(Daily Issue)富士康全球布局打造日不落帝国 背后是跨出国内的前瞻与艰难

富士康的全球布局经验，是竞争者短期内难以超越的最强竞争力。符世旻摄

自2018年开始的中美贸易战，不仅没有随着时间趋缓，反而从贸易上升到产业、科技发展等层面，颠覆过往全球产业发展的路径。2020年后，疫情、战争出现，加速全球产业与经济发展转型。过往区域分工、全球工厂的型态，在地缘政治、断链冲击下，转为区域经济、在地生产的型态继续发展。

在大环境转变与客户要求下，过往以国内为主要生产基地的台湾电子代工业者，开始依据客户需求及市场潜力，重新规划今后生产布局。

只是客户与市场并不会因为业者的重新布局而等待，也因此产业界将出现新一波洗牌，得以先行掌握市场趋势、满足客户需求，并完成区域化、在地化生产据点建置的业者，将在新一轮的全球竞赛中脱颖而出。

面对竞争者积极展开全球生产布局，富士康先前经过近半世纪努力，在全球已布建173个据点。这些分散于全球各地的据点，以及在全球各地布局的经验，是富士康董事长刘扬伟口中，富士康最引以为傲，也是竞争者怎样也无法在短期内跨越的最强竞争力。

全球版图写在20年前 竞争者望其项背

近年在大环境转变与客户需求压力下，包括越南等东南亚地区与印度，都成为业者口中极具发展潜力的新标的，并积极前往当地寻求投资设厂机会。

不过，无论是越南或印度，富士康其实早已在当地具备一定的基础与规模，只要客户有需求，立刻就能投入产能调配的行列中，相较于其他仍正在寻求适当地点或投入厂区基础建设的竞争者，领先的就不仅是一小步。

富士康自1988年前往国内深圳开发建设主要厂区后，并没有因为国内市场的劳动优势，而放慢全球布局的脚步，反而是在国内站稳后，于2004、2006及2007年，陆续在墨西哥、印度及越南建置生产基地。

这些投资，不论是基于创始人郭台铭的高瞻远瞩，或客户需求而前往设立，能一路发展到现在，多半都已具备一定规模，甚至成为当地指标企业，其他业者自然难以超越。

各国薪资皆涨 东南亚劳动成本仍略胜

富士康会在全球产业汇聚国内之际，持续坚持全球化布局，除了因应客户需求，基于庞大员工规模产生的各种数据反馈，与各地招商引资的优惠政策，也是触发其敏感神经的另一关键。

数据显示，富士康1988年前往深圳设厂时，深圳当时每年人均所得为人民币2,600元（约384美元），但近年深圳每年人均所得已突破人民币70,000元。

至于2010年响应国内产业发展政策前往郑州设厂时，当时郑州每年人均所得约人民币1.9万元。但在2021~2022年，该数字已达人民币4.5万元。郑州虽然距离沿海地区的深圳还有一段差距，但每年成长的幅度，丝毫不逊于沿海地区。

2006年富士康投资印度泰米尔纳德邦（Tamil Nadu）时，当地年均所得约4万卢比（约485美元）；至今该数字落在24万~25万卢比；而2015年投资的安得拉邦（Andhra Pradesh），目前人均所得为20万~21万卢比。

至于早在2007年就投资的越南，目前已是富士康在国内之外最大的生产据点，所在地之一北宁省，每人年均所得从2007年的960万越南盾（约410美元），成长到目前约6,000万越南盾；北江省则从2007年的840万越南盾，成长至目前的5,000万越南盾。

虽然，每处的人均所得均上升一定幅度，但是相较于国内，不论印度还是越南，就劳动成本而言，依旧有一定竞争力，这也是目前许多业者积极前往当地投资的原因之一。

买方市场转为卖方主导 跨出国内步履维艰

随着劳动意识觉醒，以及区域经济在地化生产型态落实，劳动成本恐将不再是业者选择投资标的时的最优先考量，加上在地生产趋势推动，虽然各地同步推出招商引资政策，但环境已经改变，原本可由投资者主导的买方市场，在业者竞相前往寻求投资机会下，转为可由在地政府对投资者进行选择的卖方市场。

能抢先一步在买方市场环境下投资，不论是土地取得成本或投资优惠协商，自然也容易得到较优渥的条件。

只是基于语言、文化差异及管理等考量，就生产规模而言，富士康迄今仍以国内为主要基地，目前生产比重高于70%；至于越南、印度等地，早年多以分散成本与调度弹性为主，近年受到环境与客户要求等因素影响，才扩大投资力道。

不过，面对全球产业大环境急速转变，如何跨出国内，同时让全球生产基地比照国内，具备效率与效益，不仅富士康的思维与做法需有所调整，也要考量目前全球产业与经济局势变化。

郭台铭时代奠定基础 刘扬伟时代开创新局

就富士康本身的思维与做法，基本上从郭台铭时代开始，就已有全球布局的概念与规划，刘扬伟接任后，伴随全球政经情势演变，以及3+3产业发展需求，以先前的布局为基础，加上BOL（Build Operate Localise）以及CDMS（Contract Design and Manufacturing Service）的全新商业营运模式，确实为富士康全球在地化发展开创新局。

不过，要让这些新的商业营运模式在地化落实，富士康也需要同步进行某些改变。

过去，台湾业者普遍心态是以生产为首要，因此，只要客户交代下来的产品做得好、产能效率与品质可以满足要求，其他不需要有太多考量；富士康身为电子制造业龙头，向来强调一项优势，就是产品的共同研发及生产技术持续精进。

虽然这概念并没有问题，过去也确实为富士康奠定厚实的竞争基础，但随着产业环境转变，当客户全球在地化生产的要求提升，且全球也重新着眼区域经济发展时，除了专研产品端，如何投入在地化经营，是富士康需逐步调整的重点之一。

全球乡土民情各异 国内经验不宜套用

不论是政府、社区、劳资关系等方面的维系，过往在国内的发展经验，并不适用于其他地区。在国内，一旦中央、甚至地方一个政策下达，下属各单位必定全面支持，此与国内的政治型态有关，然水能载舟亦能覆舟，潜在风险同样不小。

以印度为例，政治体制不同，各地方邦联都拥有各自权力，加上印度在语言上的复杂度，及宗教、文化上的特殊性，在该国从事大规模制造，不仅要与政府体系建立通畅的交流管道，对于各地方的语言、文化甚至风俗民情也要有所了解。

至于欧美近年也不断强调重建在地制造供应链体系的地区，不仅各有其风俗民情，在与亚洲迥然不同的政经体系长期发展下，对于企业的责任义务也有更严谨的要求。

像是在国内，劳动人口愿意为了多赚一点钱，离乡背井到其他地区就业，所以像深圳、郑州等大型制造基地，往往有极大比重的人力是来自其他地区。

但规模一旦扩大，不仅面临厂区管理压力，其他包括劳工食宿、生活等方面的安置，亦成为厂区营运的重要考量。统一管理或划清界线，各自有其优劣，如何与当地机构合作，分寸拿捏都是艺术。

有的区域，民众不喜欢离开家乡，习惯每天都要回家，只愿意在邻近地区就业，因此，兴建宿舍就不如安排每日交通运输来得实际。

厂区规模在初期规划时，就需考虑到类似差异，针对各地区特性，做出厂区周边基础建设规划，并在投资前从各方面了解区域间的差异。

也就是说，除了产品端的生产控管，想要配合客户在全球进行在地化生产建置，需要的是更多对在地情况的掌握；直接套用国内模式，最后容易弄得灰头土脸，特别是在欧美地区，基于政治体系差异，政府态度甚至可能出现反转结果，若只是单边押宝，很可能导致全面翻盘。

美国威州、俄州厂上轨道 社区经营不可少

富士康产品长萧才佑曾指出，富士康俄亥俄州厂区得以在短时间内顺利推动，主要是先前在地经营得当的成果。其中，涉及的不仅是政治面的经营，还包括在地社区、地方人士等各方面的投入。

虽然这与富士康传统营运方式不同，却可能是今后全球在地化发展浪潮下，必须做出的改变。毕竟过去台湾制造业，可以闷头将99%的精神放在制造生产端，但这样的心态及模式已不再适用。

同样地，全球各区域的产业经济环境，也因为政经情势转变而产生不同变化。举例而言，富士康位于威斯康星州的生产基地，目前已经能三班制24小时运作，这与过往对西方劳工的印象，是截然不同的情况。

在地人士则认为，多数民众寻求一份稳定收入，所以在合乎法令的前提下，并不在意以轮班方式争取更多收入。所以，面对整体环境改变，业者进行全球布局之际，也应根据当地环境做出适切应对。

面对全球区域化发展与在地化生产趋势，满足客户分散生产要求的同时，不论是扩大既有生产据点规模，或设置新据点，不仅要了解当地法规政策，对于文化风俗民情也要有所掌握，就连社区关系也需要经营。

要先能弹性灵活地针对不同区域，提出最适切的厂区规划与发展目标，才有机会在各地建立起为客户提供弹性调度与服务的生产据点。

每个区域都有其独特性，全球在地化生产布局时，不能将过去单一地区的成功模式，直接套用就投入推动，因为这样不仅辛苦，更可能受伤，尽管说起来简单，对富士康或任何一家制造业者而言，都仍是在持续学习、转换且进行中的过程。

责任编辑：游允彤