隐形冠军所处的市场，游戏规则都是自己定的，隐形冠军替自己订标准，但企业策略的落实来自于经营者的稳定不变。一旦以竞争对手的标准为标准，那最多只能是第二名，收购则是维持隐形冠军地位的好方法。

在中型企业的经营法则中，品牌价值与客户信赖是CEO的责任，与客户之间的亲密程度是中型与大型企业的差别，而现代的网络系统，更是提升CEO与客户建立伙伴关系的利器。一旦能够满足最顶尖客户的严苛要求，就更可能成为隐形冠军，衡量事业绩效的标准不是产品，而是客户。

隐形冠军高毛利、低流动率、CEO平均年资较高，贴近客户、提供顾问咨询服务，主要的竞争对手很可能来自邻近地区，也就是拥有类似生态的创业或经营环境。区域型的生态系，彼此交错、学习，他处很难复制、竞争。据麦肯锡(McKinsey)研究，超过一半的企业认为将来与生态系的互动会愈来愈深，因此“供应商、顾客”的二元结构已经不足以理解现代的产业关系……（扫描下方二维码，了解更多）

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