铁腕孔祥辉：一个飞利浦的融合剂

　　6月30日，飞利浦在上海卢湾区的瑞金医院启动了这个计划。孔祥辉表示：“飞利浦在今后三年间将为社区公益医疗合作项目提供100万美元资金，以及产品、技术和培训支持，以促进中国的社区医疗建设。”

　　此言的背后，是对中国新医改大势的精准把握：政府正在努力通过把目前的一级医院和部分二级医院转变成为所谓的社区卫生服务中心，来建立一个基本医疗体系。事实上，在中国医疗器械市场，中外分工明确，以GE、西门子、飞利浦为代表的外资医疗企业牢牢占据高端市场70%的市场份额，而基础医疗器械市场则基本为国内厂商所垄断。但眼下情况发生了改变，国际巨头们“跟着投资走”，开始将目光投向低端市场，而飞利浦的社区慢性病管理计划正是对社区医院这个重要的渠道有战略意图的占领。

　　中低端市场是飞利浦医疗未来的重点

　　《中国经营报》：飞利浦为什么选择在经济危机下增加对中国的投资？

　　孔祥辉：中国对飞利浦来说是一个战略意义非常重要的市场，在2009年第一季度，全球医疗保健业务受到美国医疗市场疲软影响，但新兴市场和家庭医疗保健领域仍保持强劲表现。在中国，飞利浦医疗保健业务持续保持两位数的增长。此前，我们做了很多战略性的评估，发现在中国GDP快速增长的情况下，再加上老龄化问题，今后中国医疗保健事业将是一个高速增长的行业，在这样的情况下我们当然会考虑投资中国。

　　《中国经营报》：飞利浦为什么要选择慢性疾病和社区作为切入点？

　　孔祥辉：在中国，慢性疾病是影响生活质量和致残的主要原因；同时，为之提供的相应医疗服务占所有医疗保健支出的很大一部分。

　　平均来说，一个慢性疾病患者每年要看三次医生，其中大部分患者首先选择的是相对拥挤、不方便、且价格较为昂贵的大医院，只有少数患者会去社区卫生服务中心。这就导致了大医院的人满为患和社区卫生服务中心空置，资源得不到充分利用。同时，社区卫生服务中心也面临着专业的设备和技术匮乏的挑战。两种不同档次的医疗机构存在的差别，无法满足长期慢性疾病患者所需要的优质关护。在新的整合模式中，慢性疾病患者将不再需要去三甲医院做后期的康复治疗，他们可以在社区卫生服务中心轻松获得更有效和负担得起的服务。

　　通过这个三年的项目，飞利浦希望得到丰富的第一手临床资料，并且获得对中国慢性病患者更深入的了解，这些对于我们未来研发实力的提升和新产品开发都是非常有益的。

　　《中国经营报》：新医改政策公布后，飞利浦的经营思路是否做了调整，将来的战略重点是什么？

　　孔祥辉：随着国家医疗体制改革的推进，飞利浦会不断开发适合中低端市场的解决方案。通过东软合资企业和本地收购的金科威公司，我们推出了一系列经济型的医疗设备，满足中低端市场的需求，并进一步加强我们在新兴市场上的生产和研发实力。

　　另外，在公司管理方面，我们从以前“以产品为中心”的组织架构，变为以“客户需求为中心”，这可以更加贴近市场，目的是为客户的不同需求量身打造医疗解决方案。同时，为“完整关护周期”提供解决方案，从早期预防、诊断、治疗到后期的康复，会形成一个完整的关护链。与世界健康基金会合作的“中国慢性病管理”项目就是一个有益尝试。

　　好的领导者要提出高度差异化的概念

　　《中国经营报》：从你2008年9月上任到现在，过去了9个月。当初你从摩托罗拉空降到飞利浦，面临两个挑战：一是进入之前并不算熟悉的领域，二是由掌管一个事业部变为掌管一个公司，你如何迎接这些挑战？

　　孔祥辉：这的确是一个不小的挑战。不过我在摩托罗拉工作了27年，尝试了不同领域、不同组织层面、不同地域文化背景下的工作，涉足于技术研发、制造、销售、市场策略、品牌运作和管理各个方面，并先后在北美、亚洲等很多城市工作过。这些经历带给我丰富的跨国公司管理经验，同时使我能够比较深入、全面地了解一个公司的运作和管理，也让我对中国市场和业务有着深刻的了解。管理的原则和核心是一样的，可以适用于不同的行业。可以说，为了今天，我之前做了27年的准备。

　　当然，这并不意味着我就不会面临任何挑战。摩托罗拉和飞利浦毕竟是不一样的公司，有不一样的传统和文化，操作模式也不同。进入飞利浦后，我需要完全了解业务，知道公司真正的实力在哪里？知道董事会的期望是什么，现实与期望之间有多大差距？如何能够在最短时间缩小差距？我会去总部，了解董事会的想法；跟公司的员工和客户做大量的沟通；经常去探店，以一个普通消费者的眼光看飞利浦的产品和服务。

　　《中国经营报》：对一个新CEO而言，头100天至关重要。你在这100天都做了哪些“大动作”？

　　孔祥辉：头100天我主要做两部分的工作：观察和沟通；与大中华区管理团队一起制定“中国愿景”。之前飞利浦全球有着统一的愿景，但是不曾有过某个国家(市场)的愿景。“中国愿景”为公司今后的发展指明了方向。

　　在我看来，好的领导者要提出与竞争对手不一样的观念、不同的战略布局。在探讨“中国愿景”之前，我就跟团队成员讲：我们不是探讨如何让渠道扁平化，如何开发三四级城市……虽然这些问题都很重要但不是核心问题，因为竞争对手也在研究类似的问题。我们的战略一定要高度差异化。要从对中国的经济和政策导向、消费者的倾向、人口结构的变化(如老龄化)、对互联网的看法……的分析出发，提出2015年的战略计划。

　　《中国经营报》：你之前的管理风格偏美式，而飞利浦的管理风格是欧式的，现在的飞利浦是哪种管理思路？

　　孔祥辉：我们的全球董事会由6位成员组成，他们来自于荷兰、美国、德国、法国、比利时和意大利，是个小联合国。因此不同的意见都可以得到充分考虑和平衡，降低决策的风险。我的领导风格很直接，强调速度，但这不代表就不听别人意见。我的风格是决策一旦做出就不再回头。好的领导者要懂得根据环境的不同采取不一样的方式，面临危机时要独断，看准了就果断执行；做战略规划时要极度民主，鼓励大家把构想提出。

　　“一个飞利浦”的融合剂

　　《中国经营报》：摩托罗拉是一个业务相对集中的公司，但飞利浦是一个分散型组织，业务涉及照明、医疗、优质生活，而且每个业务的专业性很强，文化也不太相同。一般而言，领导分散型组织比集中型组织更具挑战性，对组织的控制力也没有集中型组织强大，这其中的差异没给你带来不适吗？

　　孔祥辉：尽管飞利浦的业务分布于三大领域，但定位却越来越清晰了，是一家专注于“健康舒适、优质生活”的公司，所有的业务都是建立在这个明确、统一的公司定位之上。因此业务虽然不同，但它们又具有高度统一的共性。比如说：家居照明产品不仅仅具有照明的功能性，它还可以营造家庭氛围、改善人的情绪，提高人们的生活质量。

　　我的领导策略是制定明确的发展方向，提出“中国愿景”，制定“2015发展策略”；深化“一个飞利浦”的方针，打破部门间的疆界，整合资源；以“领导制胜”推动内部文化变革，打造高绩效的团队。

　　《中国经营报》：一直以来，飞利浦都在强化“一个飞利浦”的概念，但打破疆域是非常困难的，之前的“整合”并不是很顺利，你用什么方法保证这个概念的执行到位？

　　孔祥辉：过去，我们往往是每个部门自己做市场活动，消费者看到的是比较分散的产品广告。飞利浦的品牌形象不统一，市场效应也一般。现在，我们有了共同的“中国愿景”和执行策略，可以更好地把各部门的资源整合起来，把活动做得少而精。去年，我们在上海搞了一个“创享人性科技”主题生活秀，演示飞利浦在“健康舒适、优质生活”领域颇具代表性的产品，这是三大事业部首次集体亮相，但这并不是表面文章。

　　而在公司内部，我们更是进行了资源的有效整合。比如我们成立了全公司的市场运营委员会，由CMO统一领导，协调各个业务部门的市场推广。我们还整合了以前分布于各个事业部的人才培养、IT、后勤等职能部门，形成服务共享。

　　然而，内部整合确实不容易，建立“中国愿景”是一个很重要的突破点。我们的三个事业部因为有了共同的目标后，在研发、市场开拓上就可以打破之前的疆界，真正做到“一个飞利浦”。以前，当割裂问题发生时，通常是因为大家的目标不一致，只好各走各的。

　　《中国经营报》：你刚才也提到，之前飞利浦并没有设置某个国家或市场“愿景”的先例，你却在“中国愿景”中设定了清晰的业绩目标：实现两倍于中国GDP增长率的持续业绩增长，为什么主动向董事会做这样的承诺？这样会给自己带来很大压力，为了实现这个目标，你的杀手锏是什么？

　　孔祥辉：压力只会让人感觉痛苦，我不认为这是压力，而是可以激发人们斗志的挑战。定目标不能太虚无，否则会很难实现。我的杀手锏就是我们制定的“中国愿景”和“2015发展策略”。

　　铁腕孔祥辉

　　没有人比孔祥辉更熟悉自己将要面临的挑战。

　　张�h，他的前任，一位在飞利浦任职30年的老兵。执掌中国的6年，修复了飞利浦与中国政府的合作关系，将飞利浦带到了其在中国的“黄金年代”，成为飞利浦全球第四大市场。

　　孔祥辉，2008年2月，从摩托罗拉空降到飞利浦，7个月后成为飞利浦大中华区首席执行官。此时，正值金融危机全面爆发。

　　在这样的背景下，想跑出令人满意的速度并不容易。当我用“你的运气好像不是很好”来形容他的上任时机时，他却一再说自己很“幸运”，坚定的语气让你无法产生怀疑。他有自己的判断：“今天我们所处的环境非常难得，飞利浦的三大业务领域跟中国政府目前大力推动和倡导的国策非常吻合：节能减排、医疗体制改革、提高人民生活质量。飞利浦中国在一个极佳的时机，以一个非常优化的业务组合进入到行业里，这对我们任何一个能参与其中的人来说，都是一个千载难逢的机会。”

　　飞利浦的许多员工说自己已经被他这一席话所“鼓动”，并被他的激情所感染。尤其是处在飞利浦全球亏损、裁员的阴影下，他们更需要这样的激情感染力。不过，在记者面前，他却甚少显露这样的激情，与其他跨国公司的高管毫无二致：说话严谨、滴水不漏。从他嘴里听不到任何惊心动魄，感觉一切都是顺理成章。

　　员工眼中的他更真实。员工说他是一个让他们又敬又怕的人，外表柔和，骨子里却透着一股坚硬。铁腕，有胆量，是员工评价他时使用的最频繁的词语。胆量表现在开创先河，设置完全可以衡量的“中国愿景”，这等于是给自己“上套”。铁腕是他上任后对组织架构进行的一系列变革。

　　作为一个空降兵管理飞利浦中国并不是件容易的事，由于跨国公司多采用“矩阵式管理”，中国区老大只是行政职务，通常没有实权。何况飞利浦自身还有特殊状况：照明事业部的历史最悠久，高管都是飞利浦老员工，自成一体，业务好但封闭；医疗保健事业部的历史最短，飞利浦文化的传承最不传统；优质生活事业部是2008年1月才由原来的“消费电子”与“家用小电器及个人护理”两大部门合并而成。

　　不过，孔祥辉也有自己的优势，多年在美国公司的熏陶，让他习惯于直接、快速的沟通方式，这恰好对飞利浦温和的、打太极式的沟通形成冲击。作为空降兵，他没有任何羁绊，不用顾忌各种关系，只要按原则做事就好。

　　从2001年开始，飞利浦开始实施迈向“一个飞利浦”的计划，但效果并不是很好，依然是疆界清晰。因为变成“一个飞利浦”，实际操作起来难度很大。尤其是如果三个事业部CEO的思维方式还延续过往，那就不可能真正实现“一个飞利浦”。

　　孔祥辉的改革自此开始。以前在飞利浦中国，有两套管理团队：集团管理团队(CEO、CFO、CTO等)和各事业部的CEO，大家每个月分别开一次会。孔祥辉上任后，认为这样既不利于大家沟通，也是在浪费时间，他把两个管理架构融合为一个，每个月只开一次会。他直接的沟通方式使得大家把一切都摆在桌子上谈。

　　理顺了高管团队后，孔祥辉开始搭建第二梯队，那是由分布在全国各地的分公司、合资企业和独资企业里的70多位总监级以上的人组成。为了加强沟通和学习，孔祥辉召集大家每个季度在上海开一次大会，“会议之前他会给大家发邀请信，告知会议主题、公司现状，及一些热情的、鼓舞人心的话。每次聚会，大家都会通过对议题的讨论，亲身参与到公司未来策略的制定过程中，并且从中获得思考和启迪。每次邮件的最后一句都是：“如果您不能参加，请直接跟我请假。这样，每次会议的出勤率非常高。”

　　从摩托罗拉到飞利浦，可能是孔祥辉职业生涯中的最后一次冲刺，他还需要证明自己。