“先不用提新产品了。现在马上停止所有的开发计划”。2014年2月26日，欧姆龙东京事务所7楼的会议室里炸开了锅。

       当天，会议室里正在讨论欧姆龙旗下从事控制设备业务的“IAB”公司2014财年业务计划。喧哗发生在开发部门展示下一财年新产品投放计划的时候，IAB的社长宫永裕打断展示登台发言。

       自从在2013年秋季内定从原来的全球战略本部长调任IAB一把手之后，统管欧姆龙所有业务的山田义仁社长就向IAB社长宫永下达了明确指示：从根本上改革控制设备业务。

单靠商品实力无法热销的时代
 
       一年内暂停推出新产品，在这段时间里重振“销售能力”──欧姆龙掀起了前所未有的销售改革。瞄准的对象是公司的王牌业务控制设备部门。

       控制设备部门业绩并没有沦落到必须下猛药的程度，反而是如日中天。2013财年（截至14年3月）的合并结算时隔6年再次刷新了历史最高纪录。经营传感器、控制器等制造现场自动化装置的控制设备部门发挥出强大的领军作用，占据了7730亿日元销售额中的38％，681亿日元销售利润中的57％。

       但山田社长说：“正因为如此，为了进一步实现发展，现在需要从根本上重新审视自己。

       在山田社长看来，因为控制设备部门最近几年业绩良好，员工出现了安于现状的情绪。2011财年到2013财年，销售额增长了约7％。尽管如此，山田社长还是感到“与众多具有竞争力的商品相比，销售结果并不算出色”。

       肩负改革重任的IAB社长宫永亲赴生产和销售一线，逐一梳理出业务上存在的问题。最终得出了结论：“因为推出的新产品过多，所以才导致了销售能力的下滑”。

       2013年10月在北京举办的公司展会印证了这个结论。放眼展台，内容全部都是有关新产品的信息。目的只有一个：让客户工厂更换最新型设备。

       在只需商品实力就能打天下的时代，这没有任何问题。但在当今时代，企业需要具备与客户一同思考制造现场的问题并给出解决方案的提案能力。

       “有了新商品就去卖——倘若持续这样的销售方式，就永远无法培养出提案能力。”

       想到这里，IAB社长宫永在1月向山田社长提出了“暂停推出新产品，重新审视销售方式”的休克疗法。从4月开始，控制设备未再投放新产品。而从2011年算起的3年时间里，该公司曾推出了90款机型。

       面对前所未有的销售改革，最为慌乱的当然是销售人员。因为对他们来说，新产品是访问客户的理由。

       回顾当时，机械解决方案销售部主任川濑祥司说：“多数销售人员都是在销售车里放上大量的新产品目录，以‘我们出了新商品，想向贵公司介绍一下’为理由约客户见面。推销也是以展示目录，通过‘比过去改善了10％’等数据比较新旧产品为主。所以停止投放新产品的最初，完全不知该如何应对是好。”

       但2014财年的情况发生了变化，没了新产品，还要访问客户，只有考虑新的提案这一个办法。

       销售人员经过反复思考，在部门内按照汽车、电子产品等不同行业，分别成立了研究客户生产现场课题的特别小组。除销售部门外，还集合系统工程师和开发人员，把焦点对准“现在应当向客户提供的建议”。把建议作为了走访客户的敲门砖。
 

自然形成的“全员销售”状态

       改革的效果首先体现在了销售人员的意识上。

       有销售人员表示，“改革令我重新认识到，这份工作重要的不是提出报价和访问次数，而是发现客户希望解决的问题”（川濑主任）。用来增加分外的商品知识、与同事交流信息的时间也有了明显增加。

       意识发生转变的不只是销售人员。响应销售部门的呼吁，制造一线的员工也开始积极参与销售。

       倾听客户的烦恼是向课题解决型销售方式转换的大前提。在很多时候，与销售相比，从事制造的一线人员更能深入明确问题所在。

       IAB社长宫永说：“要想提高提案能力，‘全员销售’必不可少，销售、制造、开发要组成团队，思考客户的课题。哪怕只是为实现‘全员销售’创造了契机，暂停新产品也功不可没。”

       因为每次都向制造部门求援的效率太低，最近，欧姆龙又开始尝试邀请客户参观工厂。参观的对象是主力工厂附设的自动化中心。

       这里配置了1秒钟可以检查30件产品的最新图像检查装置等欧姆龙的最新自动化设备。客户可以一边试用实机，一边倾听平时身居工厂的欧姆龙生产人员提出的生产线改进方案。

       来到自动化中心的客户还将参观工厂。工厂内设置了参观通道，由管理生产线的系长和课长负责讲解。

       截至目前，欧姆龙暂停投放新产品已经有3个月之久。具体的改革成果也已经开始显现。效果最为明显的当属中国。

       欧姆龙上海所在的工业园距离上海市区约有40分钟的车程。在暂停投放新产品后，这座兼具生产与销售功能的网点也被迫改变了销售模式。在过去，销售部门的工作是以单独销售新产品为主的，而进入4月后，与日本国内一样，工作重心转向了帮助客户解决问题。        销售方法的改变很快取得了成效。按照自动化中心主任胜田健次的说法，“平均商谈金额大幅增加。有些项目甚至一口气扩大到了原来的20倍”。

       为什么商谈金额会增加这么多？让我们从最新签订的合约来一探究竟。

       签约客户是当地的食品包装材料企业。主要生产包裹三明治的薄膜，已经对部分生产线实施了自动化。

       胜田主任介绍说：“要在以往，我们在销售的时候肯定会劝客户把传感器等组成自动化生产线的设备全部换成最新的欧姆龙产品。”

       生产中使用的测量水和气体温度的传感器、制造装置的温度调节器——这些在当地没有销售的欧姆龙控制设备有着巨大的需求。但逐一推销这些设备的话，每条生产线的商谈金额最多只有3000元左右。
 

借助提案使商谈金额增至20倍
       而改换成课题解决型销售方式的话，商谈金额会是多少？

       欧姆龙上海在向这家包装材料企业进行销售时，首先全面询问了生产线工作人员的烦恼。结果发现工作人员对现有自动化生产线的质量并没有什么不满。反而是生产线的安全措施令他们感到头疼。

       因为离职率居高不下，中国的生产现场有很多缺乏经验的工人。推行自动化后，过去在手工作业现场工作的工人因为不小心靠近机器人和自动化设备而受伤、烫伤的情况越来越多。为了遏制频发的工伤，工伤赔偿金额水涨船高，实施安全措施成为了当务之急。

       听闻这一消息，欧姆龙上海对生产线进行整体定制，提出了强化安全性的建议。

       结果成功实现了检测手指和手腕进入危险区域的安全显示板、确认附近有无工人的激光扫描仪，以及检查用图像传感器和控制器、电源等设备的打包销售。同时提供的还有关于如何开展安全措施的技术经验，商谈金额达到了6万元。

       该公司董事长大场合志说：“新的销售方法挖掘出了老方法涉及不到的客户需求。”

       欧姆龙上海同样附设了自动化中心，与日本国内一样，这里也推行了向中国全境邀请客户参观的销售方式。现在每年约有200家公司的1200人到访，近9成来自当地企业。从4月开始，在3个月的时间里，该公司共提供了约1000份方案。
 
       改革的成果还体现在了业绩上。2014年4～6月，控制设备业务的销售额比上年增加17％，达到了782亿日元。在中国的销售额也实现了约30％的增长。IAB社长宫永满意地表示：“销售能力正在稳步增长”。

新生欧姆龙的真正价值

       当然，虽说是为了对销售部门进行休克治疗，但一年内暂停推出新产品依然伴随着一定的风险。不过，这样坚决果断的决策可以说是新生欧姆龙的真正价值所在。

       2011年6月，随着当时只有49岁的山田社长走马上任，包括社长在内，该公司的最高管理层一举实现了年轻化。40％的执行董事不到50岁，创始人、前会长立石义雄交出了代表权。前社长作田久男在就任会长后，也交出代表权并退任。在史无前例的全体退任之际，老一代管理层把欧姆龙委托给山田社长，并且送上了“放眼十年之后，大胆做出经营判断”的寄语。

        山田社长说：“当听说要叫停所有新产品的时候，我一开始的确非常惊讶。但听了理由之后，我觉得这是让欧姆龙在十年后也保持辉煌而需要的改革，因此为决策亮了绿灯。”

       欧姆龙描绘出一幅在2020年之前使销售额达到1万亿日元以上，销售利润达到1500亿日元的蓝图。为了实现这个宏伟的目标，山田社长在今后还将继续做出不受常规束缚的经营判断。史无前例的销售改革还仅仅只是一个开始。（记者：西 雄大，《日经商务周刊》）