李东生自爆国际化教训：海鲜卖成了咸鱼

　　作为唯一一家应邀参加仪式的企业代表，李东生及他所操盘的TCL集团与波兰的渊源可以追溯到10多年前。2004年，TCL在法国总理府举行了收购法国汤姆逊的签约仪式，并在其波兰工厂的基础上设了TCL工厂，不料这桩收购却让李东生交出了巨额学费。

　　时隔12年，TCL踏上再国际化的征程，与TCL集团一起“重生”的李东生的心境也早就不同往日。“到2018年，TCL智能电视和智能手机销量达到全球前3名。”李东生向南都记者透露。而业内专家则向南都表示，目前中国企业国际化的短板不在于工业和产品能力，而在于品牌，可能需要5 - 10年的时间建设品牌。

　　国际化教训：“海鲜卖成了咸鱼”

　　据悉，中欧班列开通后，TCL为波兰工厂运送零部件的物流时间从38天缩减到23天，该工厂90%的零部件都已转为铁路运输。TCL波兰工厂财务总监唐新表示，供应链周期缩短，加快市场反应速度，资金占用减少，资金周转加快，整个物流周期的缩短，有利于公司利润的提高。

　　市场反应速度慢和现金流吃紧，正是当年T CL并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特业务之后被拖入泥潭的关键。

　　2004年，TCL并购法国汤姆逊公司彩电业务，并在其波兰的工厂基础上，设立了TCL波兰工厂。彼时，一个年轻的发展迅猛的中国公司收购世界500强企业，引发业内轰动，被认为是中国制造业全球化扩张的标志。

　　但紧接着TCL为这桩并购案交上了巨额学费。“我们想不到彩电从CRT转换到LCD那么快速”，李东生向南都表示，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，虽然LCD正在兴起，但TCL认为LCD应该至少还有五六年才能取代CRT。

　　对产业的判断失误，让TCL彩电在产品设计、交货、供应链等各方面都慢人一步。李东生向南都记者举例说，卖CR T电视像卖萝卜白菜，卖LCD像卖海鲜。“当时由于技术准备不足，所以产品就会延误，设计就晚了三个月，交货再晚三个月，供应链的速度又三个月，9个月后，海鲜就变成咸鱼了，最后这个损失是巨大的。”

　　汤姆逊的损失，再加上当时并购阿尔卡特手机业务带来的问题——— 合资公司烧钱太快。2005年，T CL集团陷于亏损漩涡。到2006年TCL巨亏已达19亿，公司股票由此被戴上ST的帽子。为了渡过难关，电工业务、楼宇业务等非核心业务被相继出售。

　　再国际化：短板在于品牌

　　“痛定思痛、找到问题、坚定信心”，李东生带领TCL重生，在2008年、2009年终于走出“谷底”。与十年前相比，如今T CL对国际化有了更丰富的经验，已搭建起了全球化运营的架构、国际化的管理团队。乘国家“一带一路”的政策东风，今年TCL启动了新一轮国际化。2015年，TCL集团总收入1046亿元，其中海外收入占47%。按照TCL集团制定的3年规划，到2018年，TCL智能电视和智能手机销量将达到全球前3名。

　　艾媒咨询集团的董事长兼C E O张毅向南都记者分析指出，从TCL收购汤姆逊彩电业务到如今，这十多年间的变化是很大的，中国制造的产品迫切地需要销出去，同时也拥有了销出去的产品能力。

　　实际上，对中国家电企业而言，在资金充足、条件合适的情况下，在海外建厂的工业能力和销售能力并不是太难。

　　至今，TCL已在越南、波兰、墨西哥和埃及布局了彩电生产基地。李东生向记者介绍，TCL是中国在波兰最大的制造项目，也是波兰最大的中国工厂之一。6月20日首抵波兰的“中欧班列”上，41个货柜有33个都是TCL的。TCL每年通过中欧班列从成都运到波兰的物料达6000货柜。预计两年后，波兰工厂的产能约增加两倍，通过中欧班列运送的物料将达16000货柜。

　　2015年以来，创维收购东芝印尼彩电工厂，海信收购夏普美洲业务，长虹收购三洋电视中国区业务国际市场。今年5月15日，创维也正式接手印尼东芝T JP工厂。

　　相对来说，落子海外的难点在于品牌影响力上。“品牌力量还是不够强，这是最大的短板”。张毅分析指出，产品单价总体不高，“品牌是影响产品单价的最主要因素。”

　　近期在国际化道路上“狂飙”的海信，采用了“赞助欧洲杯”的方式来迅速提升国际市场上的知名度。“这个成本非常高，品牌的展示和突出其实有很多种方式”，张毅认为，品牌建设需要耐心和时间，这一波国际化企业的品牌建设可能还需要5~10年的时间。