华为

David De Cremer与田涛

眼光长远、能创造共同价值的高效组织将成为未来的典范，但目前这类组织仍非常少见。当前的问题在于，绩效制度过于关注结果，而忽略了工作中的人性因素。然而，人性因素也会影响制度本身的有效性。的确，人们仍认为基于组织理性行为量身制定的制度可以提高绩效，因此在设计组织制度时，对感情、非理性和心理因素缺乏重视。对人类决策缺陷的研究发现，一个理性的人，他的想法往往只是一种幻想，一直不重视人（组织最重要的资产）非理性一面的组织将不会长久。

尽管自动化流程和机器人的使用越来越普遍，人依然是组织的核心。然而，组织在制定管理流程、制度甚至人力资源政策时，对人类行为和组织设计仍抱持着陈旧观念，严重制约了组织能力，导致组织无法在不断提高生产力的同时满足和激励员工。因此人力资源管理者和组织领导必须基于对人性的深入了解来设计制度。这就要求组织将自己视为组织设计的架构师，考虑员工需求和非理性行为。组织可以充分了解影响个人实现目标的激励措施和非理性偏见，设计更有效的制度，选拔最优秀的人才，同时长期来看，可以大大降低成本。拥有架构师思维的组织将为社会、客户和员工等利益相关人创造更多价值。

然而，大多数公司却无法采纳这一战略并树立架构师思维，因为基于人性基础进行管理实验、了解人性对组织设计的有利影响短期内会导致一定的成本，即便长远来看会带来收益。为满足股东的需求，很多企业在短期与长远利益之间难以取舍。因此，很少有公司愿意开展这类实验。但华为例外。中国电信巨头华为无需面对股东压力，因此根据对人性的研究进行了管理实验。华为由任正非于1988年在深圳创立，是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。目前公司拥有17万多名员工，服务全球30亿客户。华为是唯一一家海外市场收入（占全球总收入的67%）超过国内收入的中国公司。2015财年，华为总收入达3950亿人民币（折合608亿美元），净利润达369.1亿人民币（折合56.8亿美元）。

作为一家由员工持股的公司，华为无需面对任何来自私人投资者的压力。在该机制的支撑下，华为可以制定长期战略，并对未来的商业模式进行深刻思考。保守地说，华为形成了一种学术氛围，公司上下对各种潜在的商业挑战都进行了思考与设想。人们常引用任正非的事迹来说明思考的重要性。华为相信，缺乏理论基础的创新犹如无源之水，无法取得巨大成功。任正非认为，互联网时代中国的年轻人比较浮躁，因此他担心当前缺乏严肃的科学研究。获得领先地位的唯一方式就是努力学习，这已成为所有华为员工的使命。

那么，为提升组织有效性，华为在应对商业挑战时开展了哪些人性化尝试？我们注意到，华为进行了三次重大变革才取得今天的地位。所有基于行为的干预都源于对人类驱动力及其偏见的洞察。

干预1：采取员工持股的方式分配权力

华为是一家由员工持股的公司，制定了员工持股计划。根据该计划，任正非持有公司1.4%的股份，剩余股份由84,000多名员工持有。这种员工持股机制在华为被称为“银手铐”，它与更常见的“金手铐”——期权制度有所不同。直到最近，这种员工持股的理念才受到西方的关注。观察发现，财富分配不均会削弱生产力和员工的主人翁精神。希拉里·克林顿在美国总统竞选中谈到，公司应向员工公开利润分配方案。她还强调，要提高生产力，必须提高薪酬，而提高薪酬的前提是公司必须允许员工分享利润。总而言之，就是鼓励公司建立相应的制度，允许员工持有（至少部分持有）公司。

华为认为，该机制可以激励员工确保公司财务的稳健性，并自愿为这一目标而努力。此外，华为还希望通过该机制使员工充满责任感，将自己视为公司的共同持有者。金融危机表明，利用外部资金来追求自身经济利益并不能培养员工的责任感。在这类组织中，员工只会考虑自己的福利。

总而言之，分配财富有利于创造共同价值，从而使员工团结一致，取得长远成功。中国有句俗话：“财聚则民散，财散则民聚。”2015年，华为将其收入的23.6%（共计148.5亿美元）用于支付员工工资和奖金，而行业平均水平仅为12%。值得注意的是，财富分配的同时伴随着对权力的解读。将公司转变为员工所有，意味着权力的重新分配，即老板不能再以他们喜欢的方式来影响员工。这与任正非的建议如出一辙，他要求员工眼睛盯着客户，屁股对着老板。华为是一家以客户为中心的公司，希望建设这样一种文化：员工愿意努力工作，更好地服务客户，愿意在没有老板监督的情况下承担各自的职责，达成目标。员工的自豪感和主人翁精神有助于促进公司持续快速发展。正因如此，华为在分配权力时更加注重员工的自由度。这种权力分配的角度与大多数公司不同。大多数组织仍坚持传统观念，认为权力会造成腐败。究其原因，它们认为权力意味着拥有控制他人的能力。但最近的行为研究表明，一般来讲，人们想要获得权力是因为权力赋予了他们自由，而非允许人们去控制他人。为赋予员工更大的自由度，华为开始了第二次基于行为的干预。

干预2：给员工提供自由度，从而实现卓越

在华为，近一半的员工是研发工程师。作为知识工作者，他们尤为希望能够拥有更大的工作自由度。依赖人力资本的领域（如创意产业）展现出了明智的领导力，为员工提供一定的自由度。任正非也有着明智的领导力。在华为创立初期，任正非对AT&T的贝尔实验室印象深刻，因此借鉴了该实验室的模式来思考如何开展研究。尽管随着AT&T的解体，贝尔实验室好奇心驱动研究的氛围也逐渐减弱，但华为仍将其视为发展基石，依赖知识分子对自由工作的本能渴望继续发展。

但提供自由工作空间存在一定的限制，因此很多公司难以推行基于员工自主性的制度。其中一大限制因素在于，人们常希望能有一定的自由和自主权，但同时却非理性地、尽可能地避免做出不可逆转的决策。确切地说，若追求自由的动机占主导地位，人们会觉得并非必须去做某事、做选择或承诺他人，而只想保持自由。因此他们会做出风险最小的选择，甚至维持现状。当然，知识工作者希望传播最新、最先进的观念，这意味着他们必须承担风险，探索未知领域。为克服这种非理性倾向，组织架构师必须创造条件，消除人们对风险和变化的担忧。一种方式是允许员工在开发创新解决方案过程中遭遇失败，并不会在评价时作为负面事件。换句话说，就是建立宽容失败的制度，并将失败纳入反馈环节以强化学习。第三个基于行为的干预由此产生。

干预3：努力消除偏见，激励创新

创新是ICT行业的关键。因此，很多公司大力投资研发领域。华为的研发投入一直超过年收入的10%，并计划在接下来30年内翻番。华为的创新模式很独特，希望以最纯粹的形式开发创意、实施创新。因此，华为将研发投入的30%用于基础科学研究。此外，为消除思想自由造成的效率低下（如干预2），华为制定了一项政策：用于基础科学研究的30%研发投入中，可以接受50%的失败率。这项决策鼓励员工在选择时敢于承担风险，激励知识工作者探索未知领域。

投入巨额收入用于营造好奇心驱动的研究氛围，华为实际上是在冒险。但这一做法明确告诉员工，他们应该为自己联接人类的使命感到自豪。尽管这也属于基于行为的干预，但很多组织仍不愿接受失败，主要有以下几个原因：

首先，失败会对公司声誉造成负面影响。上市公司一味盲目追求增长，为了不让外部股东失望而面临巨大压力。任何失败的信号都可能会让外界担心，导致短期内成本提高，因此公司几乎不会传播失败的消息。正因如此，我们看到很多公司已默认不容忍失败，而且会掩盖并忽略过去的失败，直到这些失败暴露出来并严重损害公司长期发展。第二个原因与一种非理性现象有关，即“一切尽在掌握”的错觉。如果觉得一切尽在掌握，可增强信心，相信企业的业务规划和预测是可以实现的，这也是企业界追求的最高境界，但事实并非如此，他们所认为的“一切尽在掌握”只是偶然的状态，是一种错觉。第三个原因与一种非理性倾向有关，即内在偏见。这种偏见是指人们倾向于用努力的表象和证据来评估所取得的成绩。换句话说，我们坚信任何努力都会得到回报，因此可以进行评估和奖励。当然，若在追求创新的过程中遭遇失败，未能获得成果，那么短期内则很难判断这些努力的价值。因此，组织架构师必须制定制度，消除偏见，鼓励人们无惧失败、努力创新，实现更高目标。

总之，若要建设企业文化，将创造共同价值的愿望转化为企业所需的竞争优势，组织应构建基于员工人性的制度。因此，组织应该在建设文化时借鉴最新的行为洞察，充分发挥员工的潜力，并设计合适的制度，防止或消除非理性偏见，避免偏见影响员工发挥潜力、创造长期价值。

David De Cremer现任英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威（KPMG）教席教授，兼任中国浙江大学睿华创新管理研究所研究员。此外，他还是贾吉商学院组织领导力与决策系主任，被评为2016年全球最值得信赖的思想领导者之一。去英国前，他曾任中欧国际工商学院管理学教授。2013年，他出版了《积极的领导力：如何克服拖延症，成为大胆的决策者》一书。他与田涛合著的《华为：领导力、文化与联接》将于2017年年初公开发行。