那些主管们虽然通常会提供下属学习机会，但对那些需要上交40份报告的直线主管(line managers)来说，管理不善往往导致隔绝(disconnection)与不信任(distrust)，也使得主管的坏形象被定型；而有时候，员工与管理阶级之间会出现「我们与他们」的二分法。

大多数工程部门的第一线主管至少会具备与所负责业务相关的某种程度专业技能，但通常刚入门的直线主管会因为缺乏经验而做错事。管理的技巧会透过做出能被纠正、且不造成太大时间与金钱损失的错误决定而提升，可悲的是，很多主管被提拔到他的位置之前，顶多只接受过最有限的培训。

工程师如果想知道怎么当主管，市面上有很多学习教材可以参考，不过学习管理理论是需要付出代价的；对大多数工程师来说，学习管理得在工作以外的时间，有些公司虽然会提供管理阶层受训机会，但很少见。

目前企业所采用的管理概念，是19世纪的管理学理论学者Henri Fayol所推广，很奇怪的是，他是先当采矿工程师，后来才成为理论学者。Fayol提出五个管理阶层的职能：计划(Planning)、组织(Organizing)、统御(Commanding)、协调(Coordinating)与控制(Controlling)。

当代教科书把以上的五职能缩减为四职能，将「统御」与「协调」以「领导(leading)」来取代；具备以上四种职能的管理团队之目标，是建立拥有凝聚力的组织。但以静态观点来看管理是有缺陷的，因为要发挥上述的四职能，没有一种不容变通的规则能遵循；实际上的管理是一个即时性的决策系统，而这往往是搞砸事情的开始。

计划应该是管理的基础，需根据对公司目前状况的评估，以及对未来走向的愿景，然后管理团队被赋予的任务，是选择一个最适当的行动路线，以达成所渴望的目标。

该目标必须是精确的，而且是计划程序的前导；计划的精确度通常会以数字的形式来表示，也就是说一定要达到某个销售量、利润目标。但当然并非所有的目标都能量化，有些目标是主观的，只能根据与过往历史的比较来形容；那些「软性」的东西像是激励专案，对员工的效率也会有实际效果。

计划目标必须要实际，但早期成功通常会导致管理阶层出现不切实际的期待，因为该结果太不真实；未能理解一款新产品的现实，可能导致不切实际以及无法达成目标。

高科技产业策略大师Geoffrey Moore在他的著作《跨越鸿沟(Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers)》中提到，你无法用一连串小幅跳跃来跨越一道鸿沟；但一个反向思考的观点是，不要预期仅靠一次大幅度的跳跃就会有所发展，所谓的「敏捷开发方法(Agile Development Methodology)」，是主张采取一连串最小化功能的推出，避免采用「大跃进」式的产品开发策略。

管理团队的责任是组织资源，并遵循在计划过程中决定的行动路线。对大多数企业的大多数管理阶层来说，公司的组织架构是既定的，而在一个专案团队内调配资源通常在他们的控制范围之内，他们试着决定一个最好的方法来分配关键任务，并减少不必要的支出(包括时间、金钱与实体资产…等等)；管理团队决定如何分工以因应专案的需求。

而领导是管理团队的第三个职能，这也是呆伯特漫画拿来搞笑的主要材料；漫画作者Scott Adams说他的作品都是来自现实生活，我们也都能举出一些领导失败的案例，不过通常不好笑。管理阶层控制并监视员工的行动，需要一个熟练的主管来领导缺乏实际经验的团队，这是为了让主管能藉由指引员工实现公司目标的正确方向来帮助他们；根据企业的不同，主管会帮助员工达成个人或是生涯目标，这需要激励、沟通、团队动力以及领导能力。

控制则包括建立绩效标准、评估以及回报工作绩效，评价员工的方法有很多种，实际的判定则是企业如何打分数与评比。有些企业采取单一的焦点(focal point)审查程序，也有的企业是采取周期性审查制度；这两种方式都有效，但也都可能被推翻。

举例来说，假设你有一个考绩结果说你的表现高于平均，对大多数人来说，这意味着他们的饭碗保住了──除非公司状况真的很糟；但也不见得一定是这样，对那些会评比员工的企业来说，主管通常必须根据员工对公司的价值做一个完整的(排名)列表，如果是这样，那些表现高于平均的员工也可能被炒鱿鱼，只因为他们在公司的重要度排名还不够前面。甚至更糟的是，如果你的主管很弱很没用，你可能还会成为那种评比排名中的牺牲品。

与计划相反，控制的程序是持续的，而且所有层级的主管都会参与这个职能；控制在本质上是动态的，其概念是管理团队能避免未来的问题、采取预防措施，并随着时间潮流及时改变策略。总之，成为一位主管会是个人生涯中有趣且令人兴奋的发展，只要别当、或是别变成那种讨人厌的坏老板！

编译：Judith Cheng

(参考原文： Management for Engineers: Don't Be a 'Pointy-Haired Manager'，by Henry Davis)