2.乐视冯幸：手机有“第三条道路”；
3.黑莓最后豪赌：硬件与软件间隔着1000个苹果；
4.医师质疑穿戴式医疗技术实用性；
5.万亿蛋糕诱惑 华为加速圈地亚洲智慧城市；
6.Misfit为何急于出售？市场变化与资本压力所致
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1.林斌：小米通过互联网服务等获微利，与华为不同；
刘佳
“大家认为小米的成功，就是因为小米的市场营销、推广做得好，我觉得这其实是对小米最大的一个误解。”北京清河小米总参大楼下的小米之家里，小米联合创始人、小米总裁林斌在接受《第一财经日报》独家采访时说，“其实从创办第一天起，小米要做的就是一家科技公司。”
事实上，从去年的“小米4”发布以来，把“让每个人都能享受科技的乐趣”这句话放在发布会的最后一页PPT，已经成为小米的惯例。
爆品是小米最简单也是最根本的逻辑。在林斌眼里，要做出爆品，最核心还是小米的产品研发和技术研发。
“我们在技术创新投入了巨多的资源。”他告诉记者，今年小米申请专利目标是4000件，现在小米离这一目标已经不远了。“这些专利的申请不仅限于国内， 而是包括全球内如欧美、日韩都有申请，其中核心的技术专利申请包括硬件技术、软件体验、硬软件结合的综合体验，如边缘触控、儿童模式、人脸识别等。”
小米如何技术创新？
为什么说小米的成功只靠营销是误解？
因为口碑的本源仍是产品。
“现在智能手机市场的一大转变，就是换机潮的到来，这对小米提出的要求也更高了，过去的小米定位是性价比，但现在小米仅仅靠这个点已经不够了。”林斌说。
他认为，现在手机的性能是基础，除此之外，小米需要做出新的尝试，比如手机要颜值高、做得薄，还要用户体验好……最终回到产品，小米的核心竞争力还是技术层面的创新。
“小米的产品研发周期特别长，一部手机的研发是12~18个月。”林斌说，这个时间在很多手机公司来看可能觉得都太长了，但事实上，在过去几年，包括小 米与处理器、屏幕、相机等厂商合作，涉及到的很多算法优化，甚至在具体功能上，从系统成件，到相机功能调节，都是小米工程师深度参与其中，和厂商共同去 做。
边缘触控就是一个例子。林斌介绍，小米“边缘触控”的专利技术主要在于通过对屏幕构造进行精密的技术改进，以及复杂的程序算法， 当用户使用小米手机4C，开启“边缘触碰”功能后，边框能够识别手指的触碰动作。例如，拍照时只需轻点边框即可按下快门，浏览网页只需双击边框即可返回上 一页，除此之外还有截屏、快速清理内存等快捷操作。
“有时实现技术创新不需要一个大团队，可能一两个人就能做好，关键是你能不能把它做出来，能不能做好用户体验。”林斌说。
小米4C研发过程中，还有一大挑战就是电池。要把一块不低于3000mAh容量的电池，塞进一个超轻薄的5.0手机里面，其中挑战非常大。当时有小米员 工建议把手机做厚一点，但是，做厚一点点，都会让手感大打折扣。小米为了最后0.1mm的轻薄体验，付出几百万元的研发成本。
除了技术创新外，对小米而言，持续的技术投入同样重要。
今年年初发布的小米NOTE手机最早应用了阳光屏技术，这是一项基于高通高端处理器计算能力的复杂图像处理技术，根据光线强弱进行像素级图像对比度动态 调整。而小米通过在“MIUI6”中加入了名为localtonemapping的算法，在已经卖了一年多的“小米4”上同样实现了这一技术。
“很多厂商不太会做这件事，新功能就放在新手机好了，过去的手机就有可能不做了。但小米不这样认为，我们认为只要技术投入能让一个手机越来越好，我们就会去做，而且不是卖出去以后就不做了。”林斌说。
而小米最新推出的分体式电视机，林斌透露这也是团队创意，从每个元器件、整个设计开始，一步步做出来，“其实分体设计从传统理念上还是很创新的，尤其把电视功能和音响整合，这个产品的原理非常创新，至少在业界小米是第一家。”
林斌坦言，围绕技术创新，小米没有捷径可走，能做的就是在软硬件领域甚至在元器件领域投入。“除了人力以外，还有产品和技术两个方面维度，甚至到了元器件级别的创新我们都去投入，这个没有秘密也没有捷径，就是持续来做。”
活跃度比销量更重要
作为国内估值最高的未上市科技公司，小米用5年时间从手机行业的挑战者，变成了被挑战的对象。
不久前，小米和华为之间围绕调研机构的数据“谁是第一”引发了一场“口水战”。
林斌直言，“不管卖了多少手机，如果手机用户都不活跃的话，对我们就没有价值，但对友商可能很有价值，它们可能挣很多钱。小米的模式通过互联网电商平 台，将硬件产品以成本价直接卖给用户，去掉中间环节和暴利，再通过互联网服务等获取微利，和友商靠硬件挣钱的模式，是完全不一样的。”
在林斌眼里，如果真的排重要性的话，销量从来都不是第一位，第一位是手机一定要活跃。“如果不上网，只打电话、发短信，就不叫智能手机，只有上网，用户才能真正用互联网，未来对小米的价值是最大的。”
例如，小米金融、小米游戏都是小米手机所衍生出的服务。“大家看小米更应该把它看成一家互联网公司，如果只看成硬件公司，只看了一方面。”林斌说。
事实上，在国内智能手机行业增长收窄时，同业的角逐早已到了比拼持久力和整体生态系统能力的大淘汰阶段。
这也是小米做生态的原因。“手机是平台型的硬件产品，非常依赖生态链的成长，硬件的竞争从来就是多维竞争，不是多卖一个电话少卖一个电话，而是全生态链的竞争，这是一切的基础。”雷军此前说。
而除此之外，林斌认为，小米不同于竞争对手的独特性还在于电商模式。
“讲（电商）和真的做（电商）是有差别的。”林斌说，很多对手在学小米做电商，但真正的电商需要很强的仓储、物流投入，客服投入。
从小米投入的资源来看，有约2400个客服、1500仓储配送员、近1000人的售后，全国十多个大仓，四十多个分仓，物流来自第三方如EMS、风达 等。林斌透露，在小米内部，从前货品是7天内一定要送货，现在除特殊商品外都改成3天一定要出货，否则用户购物体验会很差。
“在手机公司，有这样投入的公司就只有小米。到不了这个标准，电商就是假的。”林斌说，“很多手机公司学小米搞电商网站，但卖东西不是真正卖给消费者，而是卖给经销商五万台，几辆卡车就拉过去了，不需要消费者级别的物流配送。” 第一财经日报
“大家认为小米的成功，就是因为小米的市场营销、推广做得好，我觉得这其实是对小米最大的一个误解。”北京清河小米总参大楼下的小米之家里，小米联合创始人、小米总裁林斌在接受《第一财经日报》独家采访时说，“其实从创办第一天起，小米要做的就是一家科技公司。”
事实上，从去年的“小米4”发布以来，把“让每个人都能享受科技的乐趣”这句话放在发布会的最后一页PPT，已经成为小米的惯例。
爆品是小米最简单也是最根本的逻辑。在林斌眼里，要做出爆品，最核心还是小米的产品研发和技术研发。
“我们在技术创新投入了巨多的资源。”他告诉记者，今年小米申请专利目标是4000件，现在小米离这一目标已经不远了。“这些专利的申请不仅限于国内， 而是包括全球内如欧美、日韩都有申请，其中核心的技术专利申请包括硬件技术、软件体验、硬软件结合的综合体验，如边缘触控、儿童模式、人脸识别等。”
小米如何技术创新？
为什么说小米的成功只靠营销是误解？
因为口碑的本源仍是产品。
“现在智能手机市场的一大转变，就是换机潮的到来，这对小米提出的要求也更高了，过去的小米定位是性价比，但现在小米仅仅靠这个点已经不够了。”林斌说。
他认为，现在手机的性能是基础，除此之外，小米需要做出新的尝试，比如手机要颜值高、做得薄，还要用户体验好……最终回到产品，小米的核心竞争力还是技术层面的创新。
“小米的产品研发周期特别长，一部手机的研发是12~18个月。”林斌说，这个时间在很多手机公司来看可能觉得都太长了，但事实上，在过去几年，包括小 米与处理器、屏幕、相机等厂商合作，涉及到的很多算法优化，甚至在具体功能上，从系统成件，到相机功能调节，都是小米工程师深度参与其中，和厂商共同去 做。
边缘触控就是一个例子。林斌介绍，小米“边缘触控”的专利技术主要在于通过对屏幕构造进行精密的技术改进，以及复杂的程序算法， 当用户使用小米手机4C，开启“边缘触碰”功能后，边框能够识别手指的触碰动作。例如，拍照时只需轻点边框即可按下快门，浏览网页只需双击边框即可返回上 一页，除此之外还有截屏、快速清理内存等快捷操作。
“有时实现技术创新不需要一个大团队，可能一两个人就能做好，关键是你能不能把它做出来，能不能做好用户体验。”林斌说。
小米4C研发过程中，还有一大挑战就是电池。要把一块不低于3000mAh容量的电池，塞进一个超轻薄的5.0手机里面，其中挑战非常大。当时有小米员 工建议把手机做厚一点，但是，做厚一点点，都会让手感大打折扣。小米为了最后0.1mm的轻薄体验，付出几百万元的研发成本。
除了技术创新外，对小米而言，持续的技术投入同样重要。
今年年初发布的小米NOTE手机最早应用了阳光屏技术，这是一项基于高通高端处理器计算能力的复杂图像处理技术，根据光线强弱进行像素级图像对比度动态 调整。而小米通过在“MIUI6”中加入了名为localtonemapping的算法，在已经卖了一年多的“小米4”上同样实现了这一技术。
“很多厂商不太会做这件事，新功能就放在新手机好了，过去的手机就有可能不做了。但小米不这样认为，我们认为只要技术投入能让一个手机越来越好，我们就会去做，而且不是卖出去以后就不做了。”林斌说。
而小米最新推出的分体式电视机，林斌透露这也是团队创意，从每个元器件、整个设计开始，一步步做出来，“其实分体设计从传统理念上还是很创新的，尤其把电视功能和音响整合，这个产品的原理非常创新，至少在业界小米是第一家。”
林斌坦言，围绕技术创新，小米没有捷径可走，能做的就是在软硬件领域甚至在元器件领域投入。“除了人力以外，还有产品和技术两个方面维度，甚至到了元器件级别的创新我们都去投入，这个没有秘密也没有捷径，就是持续来做。”
活跃度比销量更重要
作为国内估值最高的未上市科技公司，小米用5年时间从手机行业的挑战者，变成了被挑战的对象。
不久前，小米和华为之间围绕调研机构的数据“谁是第一”引发了一场“口水战”。
林斌直言，“不管卖了多少手机，如果手机用户都不活跃的话，对我们就没有价值，但对友商可能很有价值，它们可能挣很多钱。小米的模式通过互联网电商平 台，将硬件产品以成本价直接卖给用户，去掉中间环节和暴利，再通过互联网服务等获取微利，和友商靠硬件挣钱的模式，是完全不一样的。”
在林斌眼里，如果真的排重要性的话，销量从来都不是第一位，第一位是手机一定要活跃。“如果不上网，只打电话、发短信，就不叫智能手机，只有上网，用户才能真正用互联网，未来对小米的价值是最大的。”
例如，小米金融、小米游戏都是小米手机所衍生出的服务。“大家看小米更应该把它看成一家互联网公司，如果只看成硬件公司，只看了一方面。”林斌说。
事实上，在国内智能手机行业增长收窄时，同业的角逐早已到了比拼持久力和整体生态系统能力的大淘汰阶段。
这也是小米做生态的原因。“手机是平台型的硬件产品，非常依赖生态链的成长，硬件的竞争从来就是多维竞争，不是多卖一个电话少卖一个电话，而是全生态链的竞争，这是一切的基础。”雷军此前说。
而除此之外，林斌认为，小米不同于竞争对手的独特性还在于电商模式。
“讲（电商）和真的做（电商）是有差别的。”林斌说，很多对手在学小米做电商，但真正的电商需要很强的仓储、物流投入，客服投入。
从小米投入的资源来看，有约2400个客服、1500仓储配送员、近1000人的售后，全国十多个大仓，四十多个分仓，物流来自第三方如EMS、风达 等。林斌透露，在小米内部，从前货品是7天内一定要送货，现在除特殊商品外都改成3天一定要出货，否则用户购物体验会很差。
“在手机公司，有这样投入的公司就只有小米。到不了这个标准，电商就是假的。”林斌说，“很多手机公司学小米搞电商网站，但卖东西不是真正卖给消费者，而是卖给经销商五万台，几辆卡车就拉过去了，不需要消费者级别的物流配送。” 第一财经日报
2.乐视冯幸：手机有“第三条道路”；
吴丰恒
贾跃亭找到冯幸做手机时，他正为传统手机企业如何发展而困惑。
冯幸现任乐视高级副总裁、乐视移动总裁。在此之前，他曾长期担任联想手机业务在中国市场负责人。
冯幸曾创造联想手机在中国的辉煌业绩，2013年，联想手机全球市场份额排名前三，而中国业务一度在其中占比高达95%。
不过，冯幸也看到传统手机企业普遍面临的困境——由于硬件产品越来越趋于同质化，价格战导致的低毛利，大部分过去成功的传统手机企业将难以维系。
走出联想后，冯幸在贾跃亭支持下打造手机企业的“生态系统派”，试图在“传统硬件派”、“互联网营销派”之外找到手机企业发展的“第三条道路”。
不靠硬件挣钱
冯幸加盟乐视以前，与贾跃亭见过两次面，每次聊两个小时。
“我正式加入是今年1月份，但是去年春天就和贾总见了两次面。他是做视频的，我是做手机的，我们之前没交集。为什么很快就下了决心？因为我们谈话期间， 正好是我对传统手机企业何去何从百思不得其解的时候。我非常清楚，日子会越来越难过。”11月初，冯幸在接受《第一财经日报》记者采访时表示。
在他看来，如果继续把精力投放在纯硬件产品和系统软件上，做出的手机就会高度同质化，就会走价格战、低毛利，最后出路是亏损，做不下去。
实际上，在注重传统硬件研发的手机企业中，布局通信上游技术多年的华为已攻克芯片技术难题，华为工程师可以更加自由地控制电路设计思路，从而优化用户体验，在成本上，自主芯片和省去的授权费可以帮助华为获得更高毛利。
而长期以来，国内手机企业以高销量、低毛利著称，苹果攫取了手机行业大部分利润。而国内手机企业，一款手机出货量不到百万台，都可能面临亏损。
从2011年到2013年，国产手机品牌在全球快速崛起，凭借的正是中国坚实的制造业基础和成本优势。然而，当智能机替代的风头不再，以及硬件迭代速度放缓，国内手机市场总体增速明显趋缓。
传统手机企业如何摆脱当下困境获得发展，正是冯幸思考的问题。“我们聊到生态手机理念，以及乐视丰富的生态资源，这两点(贾跃亭)把我打动了。”冯幸说。
乐视移动提出的新方案是，把手机硬件当作自身服务入口，并不通过硬件赚钱，而是通过服务收入补贴其硬件。实际上，影视内容提供商出身的乐视，早已有意控制硬件屏幕，已进军智能电视业务，酝酿进军智能汽车领域。
2014年5月，乐视移动注册成立，7月，乐视筹划乐视手机业务。今年1月28日，乐视才正式宣布进军手机行业，同时于4月14日发布了首款手机。今年6月，乐视宣布收购酷派18%股份，成为酷派第二大股东。
冯幸认为，中国有两类曾取得成功的手机企业，分别是“传统硬件派”、“互联网营销派”，而无论“传统硬件派”还是“互联网营销派”，均是通过硬件销售盈利。而乐视要做的是，另辟蹊径成为“生态系统派”，在硬件产品过硬基础上，将手机打造为乐视内容和服务的生态平台。
如何盈利
如果说手机产业的变革是一列时代列车，基础通信变革就是列车的车轮或高速铁路。成功的手机企业，无一不顺应了历史潮流。
掌握众多基础通信专利的诺基亚曾是手机行业的王者，而在进入3G移动互联时代后走向消亡；苹果、三星等则抓住了智能机替代功能机的历史机遇。
2014年，人们熟悉的手机市场环境再次出现潜移默化的变化，硬件迭代速度明显放缓，硬件性能、工艺水平乃至外观逐步趋同。在存量市场的博弈中，手机厂商从比拼手机硬件转向比拼极致体验和个性化服务。
4G带给作为视频内容提供商的乐视另一个机遇。流量消费的培养，潜移默化培育着用户新的视频消费习惯，越来越多的数据显示，用户流量消费相较3G时期整体有10倍以上提升，同时消费者为优质视频资源付费的行为正在得到培养，而广告主也正随着用户眼球向移动端迁移。
今年6月，乐视开通中国联通定向流量服务功能，凡预存1899元，即可获得一部乐1联通版手机、1899元话费、乐视一年会员以及6G/月定向视频流 量。最新的数据是，乐视手机用户使用的联通定向流量，所有用户平均每月达到1.2G。这意味着，已经有不少用户在使用乐视手机中乐视视频服务。
乐1发布会上，乐视公布“手机BOM成本”，同时宣布按照量产成本定价，或者将低于成本定价。“一些手机品牌创始人经常问我为什么这样定价，我就告诉他 们，我们商业模式不同。传统的手机商业模式，必须是每台硬件都有利润，而我们是向服务要利润，不是一个传统的手机厂商，实际上随着我们手机销量的增长，服 务性收入也在同比增长。”冯幸说。
实际上，通过智能手机销售，乐视广告成为最大的受益者。“今年乐视的广告收入30多亿元，明年60多亿元，后年会破百亿元，多是通过硬件销售获得用户服务收入。今年的30多亿元广告收入，有很大一部分来自移动终端。”冯幸说。
对于乐视生态手机模式能不能实现盈利，冯幸告诉本报记者，当乐视手机销售破千万台，新增的广告收入，将能够完全抵消对手机硬件的补贴。
“我依然认为华为能够成功，它可以极致地去整合硬件。但我认为我们的模式也能成功，我希望用明天的事实证明。我也希望以我们的实践推动产业进步，让一部 分没有能力制造自己芯片、没有能力极致整合硬件产业链的企业，也能在智能终端产业发展。这就是我近期的一个目标，我觉得两三年肯定能实现。”冯幸说。第一财经日报
贾跃亭找到冯幸做手机时，他正为传统手机企业如何发展而困惑。
冯幸现任乐视高级副总裁、乐视移动总裁。在此之前，他曾长期担任联想手机业务在中国市场负责人。
冯幸曾创造联想手机在中国的辉煌业绩，2013年，联想手机全球市场份额排名前三，而中国业务一度在其中占比高达95%。
不过，冯幸也看到传统手机企业普遍面临的困境——由于硬件产品越来越趋于同质化，价格战导致的低毛利，大部分过去成功的传统手机企业将难以维系。
走出联想后，冯幸在贾跃亭支持下打造手机企业的“生态系统派”，试图在“传统硬件派”、“互联网营销派”之外找到手机企业发展的“第三条道路”。
不靠硬件挣钱
冯幸加盟乐视以前，与贾跃亭见过两次面，每次聊两个小时。
“我正式加入是今年1月份，但是去年春天就和贾总见了两次面。他是做视频的，我是做手机的，我们之前没交集。为什么很快就下了决心？因为我们谈话期间， 正好是我对传统手机企业何去何从百思不得其解的时候。我非常清楚，日子会越来越难过。”11月初，冯幸在接受《第一财经日报》记者采访时表示。
在他看来，如果继续把精力投放在纯硬件产品和系统软件上，做出的手机就会高度同质化，就会走价格战、低毛利，最后出路是亏损，做不下去。
实际上，在注重传统硬件研发的手机企业中，布局通信上游技术多年的华为已攻克芯片技术难题，华为工程师可以更加自由地控制电路设计思路，从而优化用户体验，在成本上，自主芯片和省去的授权费可以帮助华为获得更高毛利。
而长期以来，国内手机企业以高销量、低毛利著称，苹果攫取了手机行业大部分利润。而国内手机企业，一款手机出货量不到百万台，都可能面临亏损。
从2011年到2013年，国产手机品牌在全球快速崛起，凭借的正是中国坚实的制造业基础和成本优势。然而，当智能机替代的风头不再，以及硬件迭代速度放缓，国内手机市场总体增速明显趋缓。
传统手机企业如何摆脱当下困境获得发展，正是冯幸思考的问题。“我们聊到生态手机理念，以及乐视丰富的生态资源，这两点(贾跃亭)把我打动了。”冯幸说。
乐视移动提出的新方案是，把手机硬件当作自身服务入口，并不通过硬件赚钱，而是通过服务收入补贴其硬件。实际上，影视内容提供商出身的乐视，早已有意控制硬件屏幕，已进军智能电视业务，酝酿进军智能汽车领域。
2014年5月，乐视移动注册成立，7月，乐视筹划乐视手机业务。今年1月28日，乐视才正式宣布进军手机行业，同时于4月14日发布了首款手机。今年6月，乐视宣布收购酷派18%股份，成为酷派第二大股东。
冯幸认为，中国有两类曾取得成功的手机企业，分别是“传统硬件派”、“互联网营销派”，而无论“传统硬件派”还是“互联网营销派”，均是通过硬件销售盈利。而乐视要做的是，另辟蹊径成为“生态系统派”，在硬件产品过硬基础上，将手机打造为乐视内容和服务的生态平台。
如何盈利
如果说手机产业的变革是一列时代列车，基础通信变革就是列车的车轮或高速铁路。成功的手机企业，无一不顺应了历史潮流。
掌握众多基础通信专利的诺基亚曾是手机行业的王者，而在进入3G移动互联时代后走向消亡；苹果、三星等则抓住了智能机替代功能机的历史机遇。
2014年，人们熟悉的手机市场环境再次出现潜移默化的变化，硬件迭代速度明显放缓，硬件性能、工艺水平乃至外观逐步趋同。在存量市场的博弈中，手机厂商从比拼手机硬件转向比拼极致体验和个性化服务。
4G带给作为视频内容提供商的乐视另一个机遇。流量消费的培养，潜移默化培育着用户新的视频消费习惯，越来越多的数据显示，用户流量消费相较3G时期整体有10倍以上提升，同时消费者为优质视频资源付费的行为正在得到培养，而广告主也正随着用户眼球向移动端迁移。
今年6月，乐视开通中国联通定向流量服务功能，凡预存1899元，即可获得一部乐1联通版手机、1899元话费、乐视一年会员以及6G/月定向视频流 量。最新的数据是，乐视手机用户使用的联通定向流量，所有用户平均每月达到1.2G。这意味着，已经有不少用户在使用乐视手机中乐视视频服务。
乐1发布会上，乐视公布“手机BOM成本”，同时宣布按照量产成本定价，或者将低于成本定价。“一些手机品牌创始人经常问我为什么这样定价，我就告诉他 们，我们商业模式不同。传统的手机商业模式，必须是每台硬件都有利润，而我们是向服务要利润，不是一个传统的手机厂商，实际上随着我们手机销量的增长，服 务性收入也在同比增长。”冯幸说。
实际上，通过智能手机销售，乐视广告成为最大的受益者。“今年乐视的广告收入30多亿元，明年60多亿元，后年会破百亿元，多是通过硬件销售获得用户服务收入。今年的30多亿元广告收入，有很大一部分来自移动终端。”冯幸说。
对于乐视生态手机模式能不能实现盈利，冯幸告诉本报记者，当乐视手机销售破千万台，新增的广告收入，将能够完全抵消对手机硬件的补贴。
“我依然认为华为能够成功，它可以极致地去整合硬件。但我认为我们的模式也能成功，我希望用明天的事实证明。我也希望以我们的实践推动产业进步，让一部 分没有能力制造自己芯片、没有能力极致整合硬件产业链的企业，也能在智能终端产业发展。这就是我近期的一个目标，我觉得两三年肯定能实现。”冯幸说。第一财经日报
3.黑莓最后豪赌：硬件与软件间隔着1000个苹果；
曾经叱咤风云的黑莓手机，如今走到了命悬一线的生死关头，不成功便成仁。
11月7日，黑莓发布一款名为Priv的新手机，而在发布之 前，这款手机早已引起外界的关注，因为黑莓在这款手机上放弃使用其引以为傲的自有操作系统转投安卓。而早前黑莓首席执行官程守宗更放出狠话，“如果无法让 手机业务实现盈利，黑莓将会退出手机制造业。”其言下之意，如果Priv销售不佳，它或将成为黑莓手机的“绝响”。
硬件的悲哀
不过，意料之外的是，黑莓Priv似乎出现了供不应求的情况，尽管这款手机在11月初已经开始发货了，但黑莓方面还是将下批订单的发货时间延至11月 23日。有黑莓发言人表示，“我们自11月6日就开始安排发货了，但结合用户需求考虑，我们决定分批发货，现在就是为第二批做准备。”
从黑莓Priv的配置来看，该手机搭载5.4英寸双曲面屏幕、3410毫安长续航电池、物理键盘+触屏键盘双结合、施耐德镜头，同时还融合了黑莓自有 DTEK安全预警系统，以保证使用者的信息安全。可以说，除了操作系统上的重大改变之外，黑莓还是保留了其独有的物理键盘设计和安全的卖点。
与诺基亚、摩托罗拉相似，从昔日红极一时到如今家徒四壁，黑莓的衰落之快不禁令人唏嘘。早在2006年，黑莓在美国的市场占有率高达48%，可谓是占据 了半壁江山。在美国上至总统下到寻常百姓，很多人都是黑莓忠实的用户。但好景不常在，如今市场占有率跌至0.8%以下的黑莓，早已脱离一线阵营。
互联网分析师于斌在《中国经营报》记者采访时曾表示，黑莓手机最明显的衰落期出现在iPhone4推出时。“首先，黑莓在成长的过程中没有精进，还是传 统的全键盘模式，缺乏创新和让人眼前一亮的产品；然后，随着时代的发展，未来科技社会的实现，人们对输入的需求越来越少，语音渐渐在替代输入；最后，黑莓 的粉丝在黑莓出新品的时候，居然也找不到一个让他们继续购买的理由。”
与诺基亚同罪
其实，黑莓衰落的原因也在于其坚守自有操作系统，这一点与此前诺基亚坚守塞班系统相似。虽然黑莓的操作系统以安全性著称，但在近年来与苹果、安卓的比拼中，已经明显处于下风。安卓系统以自由开放的特性吸引了众多用户。
根据IDC的数据，2011年第一季度，黑莓的操作系统黑莓OS还有13.6%的市场占有率，当时Android占比36.1%，iOS为18.3%； 而最新数据显示，今年第二季度，Android操作系统占比达到了82.5%，iOS下滑为13.9%，黑莓OS只有0.3%。因而，通过拥抱 Android操作系统，黑莓将会拥有一个庞大的潜在客户群体。
不过，黑莓依然在盈利困境中苦苦挣扎。今年第二财季，黑莓的营收为4.91亿美元，净亏损6600万美元。很难想象，这是一家三四年前营收达数百亿美元的智能手机巨头。
目前，仅仅凭一款机仍然难以断定黑莓的手机业务能否起死回生。如果无法挽回颓势，软件业务的开发或将成为黑莓的下一个方向。
值得注意的是，在第二财季中，黑莓软件及服务营收为7400万美元，同比增长19%，主要得益于软件授权营收同比增长33%。而程守宗近日表示，由于智能手机业务依旧面临着挑战，该公司计划通过并购来扩展软件业务。
程守宗称，“我们目前是一家市值超过40亿美元的公司，手中持有超过30亿美元的现金。我们正把多数的资金注入到研发业务当中。”然而，他并未透露黑莓计划投入多少资金用于收购。
据了解，在过去的20个月时间中，黑莓已完成了5笔并购交易。今年9月，黑莓斥资4.25亿美元收购竞争对手、美国移动软件提供商Good Technology，以提高公司帮助企业客户管理在不同操作系统上运行的智能手机的能力。
“通过战略调整把业务重心转向软件，预计到明年3月，公司的软件业务营收将达到5亿美元。”程守宗说道。中国经营报
11月7日，黑莓发布一款名为Priv的新手机，而在发布之 前，这款手机早已引起外界的关注，因为黑莓在这款手机上放弃使用其引以为傲的自有操作系统转投安卓。而早前黑莓首席执行官程守宗更放出狠话，“如果无法让 手机业务实现盈利，黑莓将会退出手机制造业。”其言下之意，如果Priv销售不佳，它或将成为黑莓手机的“绝响”。
硬件的悲哀
不过，意料之外的是，黑莓Priv似乎出现了供不应求的情况，尽管这款手机在11月初已经开始发货了，但黑莓方面还是将下批订单的发货时间延至11月 23日。有黑莓发言人表示，“我们自11月6日就开始安排发货了，但结合用户需求考虑，我们决定分批发货，现在就是为第二批做准备。”
从黑莓Priv的配置来看，该手机搭载5.4英寸双曲面屏幕、3410毫安长续航电池、物理键盘+触屏键盘双结合、施耐德镜头，同时还融合了黑莓自有 DTEK安全预警系统，以保证使用者的信息安全。可以说，除了操作系统上的重大改变之外，黑莓还是保留了其独有的物理键盘设计和安全的卖点。
与诺基亚、摩托罗拉相似，从昔日红极一时到如今家徒四壁，黑莓的衰落之快不禁令人唏嘘。早在2006年，黑莓在美国的市场占有率高达48%，可谓是占据 了半壁江山。在美国上至总统下到寻常百姓，很多人都是黑莓忠实的用户。但好景不常在，如今市场占有率跌至0.8%以下的黑莓，早已脱离一线阵营。
互联网分析师于斌在《中国经营报》记者采访时曾表示，黑莓手机最明显的衰落期出现在iPhone4推出时。“首先，黑莓在成长的过程中没有精进，还是传 统的全键盘模式，缺乏创新和让人眼前一亮的产品；然后，随着时代的发展，未来科技社会的实现，人们对输入的需求越来越少，语音渐渐在替代输入；最后，黑莓 的粉丝在黑莓出新品的时候，居然也找不到一个让他们继续购买的理由。”
与诺基亚同罪
其实，黑莓衰落的原因也在于其坚守自有操作系统，这一点与此前诺基亚坚守塞班系统相似。虽然黑莓的操作系统以安全性著称，但在近年来与苹果、安卓的比拼中，已经明显处于下风。安卓系统以自由开放的特性吸引了众多用户。
根据IDC的数据，2011年第一季度，黑莓的操作系统黑莓OS还有13.6%的市场占有率，当时Android占比36.1%，iOS为18.3%； 而最新数据显示，今年第二季度，Android操作系统占比达到了82.5%，iOS下滑为13.9%，黑莓OS只有0.3%。因而，通过拥抱 Android操作系统，黑莓将会拥有一个庞大的潜在客户群体。
不过，黑莓依然在盈利困境中苦苦挣扎。今年第二财季，黑莓的营收为4.91亿美元，净亏损6600万美元。很难想象，这是一家三四年前营收达数百亿美元的智能手机巨头。
目前，仅仅凭一款机仍然难以断定黑莓的手机业务能否起死回生。如果无法挽回颓势，软件业务的开发或将成为黑莓的下一个方向。
值得注意的是，在第二财季中，黑莓软件及服务营收为7400万美元，同比增长19%，主要得益于软件授权营收同比增长33%。而程守宗近日表示，由于智能手机业务依旧面临着挑战，该公司计划通过并购来扩展软件业务。
程守宗称，“我们目前是一家市值超过40亿美元的公司，手中持有超过30亿美元的现金。我们正把多数的资金注入到研发业务当中。”然而，他并未透露黑莓计划投入多少资金用于收购。
据了解，在过去的20个月时间中，黑莓已完成了5笔并购交易。今年9月，黑莓斥资4.25亿美元收购竞争对手、美国移动软件提供商Good Technology，以提高公司帮助企业客户管理在不同操作系统上运行的智能手机的能力。
“通过战略调整把业务重心转向软件，预计到明年3月，公司的软件业务营收将达到5亿美元。”程守宗说道。中国经营报
4.医师质疑穿戴式医疗技术实用性；
可穿戴式医疗装置被誉为下一波医疗技术的发展大势，以及促进预防医学与保健的重要推手。然而，有越来越多的医生开始对这些装置提出质疑：除了作为市场的噱头或方便的圣诞礼物以外，究竟存在多少实用性？
根据MD+DI Online的报导指出，许多医师都表达他们的顾虑，不只是对于FitBits等穿戴式装置所收集的资料可用性程度，同时也担心由于资料被利用而导致的隐私问题。
在日前于美国波士顿举行的“Partners HealthCare互连健康论坛”(Connected Health Symposium)上，一名医师驳斥了穿戴式医疗装置的实用性，认为它不过就是“解决12月圣诞礼物问题”的时尚电子产品罢了。
“因为到了12月你想送人圣诞礼物时，FitBit可说是一款价格适中的选择，”The Permanente Medical Group执行长兼执行总监Robert Pearl表示。
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许多医师开始对于穿戴式健身与医疗装置的实用性提出质疑
Pearl说，其实医生对于连续追踪病人的心律记录以及使其保存在医疗记录中并不是特别感兴趣，因此，他并提醒新一代数位健康装置与解决方案的设计人员与开发人员应该特别注意这一点。
“我认为大部份的人都不需要拥有几千笔连续追踪心律的记录，更不需要把这些资料加进病人的就诊记录中，”Pearl表示。
其他医生对于这些装置所收集的资料评价也很负面——资料的类型并不多，只是持续地在累积资料量罢了。
“事 实上，在临床方面所面临的挑战是‘我如何有效利用这些资料？’”一家穿戴式装置开发商Omron Healthcare营运长Ranndy Kellogg在今年十月初参与一场AdvaMed在加州举办的研讨会时表示，“目前看来资料也许已经太多了。但对于某位特定患者或特定消费者的需要来 说，哪些才是适合的资料？因为我(以消费者的立场而言)虽然有能力收集资料，但并不表示就得传送给医生啊！”
此外，如果医生使用来自第三方装置的资料，也可能面对责任归属的争议。美国明尼苏达州心脏医学会(Minnesota Heart Institute)的一名心脏科医生Robert Schwartz表示，医师们甚至担心使用这些装置后所引发的诉讼问题。
“责任归属的问题至关重要，”例如，他问道，“如果病人传送一个AliveCor的心电图(EKG)给我，我没为其进行任何处置，但病人发生问题了，我必须为此承担责任吗？”
Schwartz表示，他还知道有些医疗诊所直接婉拒接收第三方装置的病人读数，原因之一就在于担心发生被起诉的风险。
编译：Susan Hong
(参考原文：Doctors Raise Skepticism About Usefulness of Wearable Medtech，by Elizabeth Montalbano)
eettaiwan
根据MD+DI Online的报导指出，许多医师都表达他们的顾虑，不只是对于FitBits等穿戴式装置所收集的资料可用性程度，同时也担心由于资料被利用而导致的隐私问题。
在日前于美国波士顿举行的“Partners HealthCare互连健康论坛”(Connected Health Symposium)上，一名医师驳斥了穿戴式医疗装置的实用性，认为它不过就是“解决12月圣诞礼物问题”的时尚电子产品罢了。
“因为到了12月你想送人圣诞礼物时，FitBit可说是一款价格适中的选择，”The Permanente Medical Group执行长兼执行总监Robert Pearl表示。
许多医师开始对于穿戴式健身与医疗装置的实用性提出质疑
Pearl说，其实医生对于连续追踪病人的心律记录以及使其保存在医疗记录中并不是特别感兴趣，因此，他并提醒新一代数位健康装置与解决方案的设计人员与开发人员应该特别注意这一点。
“我认为大部份的人都不需要拥有几千笔连续追踪心律的记录，更不需要把这些资料加进病人的就诊记录中，”Pearl表示。
其他医生对于这些装置所收集的资料评价也很负面——资料的类型并不多，只是持续地在累积资料量罢了。
“事 实上，在临床方面所面临的挑战是‘我如何有效利用这些资料？’”一家穿戴式装置开发商Omron Healthcare营运长Ranndy Kellogg在今年十月初参与一场AdvaMed在加州举办的研讨会时表示，“目前看来资料也许已经太多了。但对于某位特定患者或特定消费者的需要来 说，哪些才是适合的资料？因为我(以消费者的立场而言)虽然有能力收集资料，但并不表示就得传送给医生啊！”
此外，如果医生使用来自第三方装置的资料，也可能面对责任归属的争议。美国明尼苏达州心脏医学会(Minnesota Heart Institute)的一名心脏科医生Robert Schwartz表示，医师们甚至担心使用这些装置后所引发的诉讼问题。
“责任归属的问题至关重要，”例如，他问道，“如果病人传送一个AliveCor的心电图(EKG)给我，我没为其进行任何处置，但病人发生问题了，我必须为此承担责任吗？”
Schwartz表示，他还知道有些医疗诊所直接婉拒接收第三方装置的病人读数，原因之一就在于担心发生被起诉的风险。
编译：Susan Hong
(参考原文：Doctors Raise Skepticism About Usefulness of Wearable Medtech，by Elizabeth Montalbano)
eettaiwan
5.万亿蛋糕诱惑 华为加速圈地亚洲智慧城市；
见习记者 倪雨晴 新加坡报道
自IBM提出智慧城市概念以来，智慧城市的浪潮越发汹涌。更多的国家试图将功能城市逐渐往智能化的方向进行转变。
11 月12日，华为联合新加坡国立大学举行首届亚洲创新日，探讨如何运用ICT（信息通信技术）技术和移动互联网来建设智慧城市。目前，亚洲各国已相继在国家 战略层面上推出ICT发展计划，如新加坡的智慧国、中国的中国制造2025、日本的Smart Japan，马来西亚的Smart Community等。
其中，华为参与了许多亚洲国家的信息化建设，华为亚太片区总裁李今歌表示，在新加坡和马来西亚国家宽带建设中，华为是重要的参与者；在日本和韩国，和运营商合作研发下一代通信技术。
事实上，华为早在欧洲、亚洲、非洲等地区参与智慧城市的建设，目前其解决方案已遍及20多个国家的60多个智慧城市。对于不同区域，华为的打法各异。
在 亚洲市场，则从安全的角度进行切入，华为全球行业解决方案CTO苏竞钊认为，在建设智慧城市的过程中，平安城市是很多国家的首要任务，是建设的基础；对于 欧洲的智慧城市方案，日前华为在“欧洲创新日”上曾表示，首先是高密度覆盖，然后才是基于重要场景的解决方案。例如，华为为多特蒙德球场设计了WLAN敏 捷场馆解决方案，解决无线覆盖问题。
据记者了解，由于网络安全等问题，在美国、英国等地推进智慧城市比较困难，亚洲国家相对来说有优势。同时，亚洲国家还拥有人口资源优势，也是全球经济最有活力的区域。因此，华为也在亚洲国家中加速布局智慧城市这一市场。
新 加坡是智慧城市建设中的领先者，通过应用ICT技术，新加坡的城建解决方案已经在企业大楼、公路等基础设施的改造上得以运用，往智慧国的方向发展。新加坡 贸易与工业部部长易华仁对媒体表示，从2001年开始，华为就已经发力智能城市领域，并且和新加坡进行合作，双方共同建立新加坡的解决方案。未来，新加坡 还将和华为一起制定“智慧国”的解决方案。此外，华为和万隆的电信运营商进行合作，为万隆提供CCTV监控的系统，即平安城市的解决方案。
目 前在国内，除了华为，腾讯、阿里等互联网公司也在积极布局，和地方政府进行智慧城市的战略合作。信息技术与创新基金会副主席Stephen Ezell说道，“现在中国正在建立三百多个智慧城市，未来10年 ，中国预计会有2万亿元人民币投入到智慧城市的建设项目中。”然而，概念落地仍是持久战，数据的开放、大数据的分析能力等都是待解的痛点。
在 布局物联网市场的同时，华为认为手机产业将出现变革。功能城市向智能城市进行转变，恰如功能手机向着智能手机更新换代。无论是智慧城市的建设还是万物互联 的概念落地，最核心的部分是连接，而手机是目前最为重要的入口。今年7月，华为消费者业务CEO余承东就在全球终端峰会上提到，华为预测，下一代手机将会 是智慧手机，将集合众多人工智能技术。智慧手机面世的时间点则在2020年左右。
21世纪经济报道
自IBM提出智慧城市概念以来，智慧城市的浪潮越发汹涌。更多的国家试图将功能城市逐渐往智能化的方向进行转变。
11 月12日，华为联合新加坡国立大学举行首届亚洲创新日，探讨如何运用ICT（信息通信技术）技术和移动互联网来建设智慧城市。目前，亚洲各国已相继在国家 战略层面上推出ICT发展计划，如新加坡的智慧国、中国的中国制造2025、日本的Smart Japan，马来西亚的Smart Community等。
其中，华为参与了许多亚洲国家的信息化建设，华为亚太片区总裁李今歌表示，在新加坡和马来西亚国家宽带建设中，华为是重要的参与者；在日本和韩国，和运营商合作研发下一代通信技术。
事实上，华为早在欧洲、亚洲、非洲等地区参与智慧城市的建设，目前其解决方案已遍及20多个国家的60多个智慧城市。对于不同区域，华为的打法各异。
在 亚洲市场，则从安全的角度进行切入，华为全球行业解决方案CTO苏竞钊认为，在建设智慧城市的过程中，平安城市是很多国家的首要任务，是建设的基础；对于 欧洲的智慧城市方案，日前华为在“欧洲创新日”上曾表示，首先是高密度覆盖，然后才是基于重要场景的解决方案。例如，华为为多特蒙德球场设计了WLAN敏 捷场馆解决方案，解决无线覆盖问题。
据记者了解，由于网络安全等问题，在美国、英国等地推进智慧城市比较困难，亚洲国家相对来说有优势。同时，亚洲国家还拥有人口资源优势，也是全球经济最有活力的区域。因此，华为也在亚洲国家中加速布局智慧城市这一市场。
新 加坡是智慧城市建设中的领先者，通过应用ICT技术，新加坡的城建解决方案已经在企业大楼、公路等基础设施的改造上得以运用，往智慧国的方向发展。新加坡 贸易与工业部部长易华仁对媒体表示，从2001年开始，华为就已经发力智能城市领域，并且和新加坡进行合作，双方共同建立新加坡的解决方案。未来，新加坡 还将和华为一起制定“智慧国”的解决方案。此外，华为和万隆的电信运营商进行合作，为万隆提供CCTV监控的系统，即平安城市的解决方案。
目 前在国内，除了华为，腾讯、阿里等互联网公司也在积极布局，和地方政府进行智慧城市的战略合作。信息技术与创新基金会副主席Stephen Ezell说道，“现在中国正在建立三百多个智慧城市，未来10年 ，中国预计会有2万亿元人民币投入到智慧城市的建设项目中。”然而，概念落地仍是持久战，数据的开放、大数据的分析能力等都是待解的痛点。
在 布局物联网市场的同时，华为认为手机产业将出现变革。功能城市向智能城市进行转变，恰如功能手机向着智能手机更新换代。无论是智慧城市的建设还是万物互联 的概念落地，最核心的部分是连接，而手机是目前最为重要的入口。今年7月，华为消费者业务CEO余承东就在全球终端峰会上提到，华为预测，下一代手机将会 是智慧手机，将集合众多人工智能技术。智慧手机面世的时间点则在2020年左右。
21世纪经济报道
6.Misfit为何急于出售？市场变化与资本压力所致
Misfit两位内部人士向我透露，公司产品的后续销量增长并不如预期，这或许是他们选择出售的主要原因。
郑峻 发自美国硅谷
致敬苹果的Misfit
硅谷可穿戴设备创业公司Misfit联合创始人兼CEO桑尼·吴(Sonny Vu)曾经告诉我，他们公司注册于乔布斯去世那天，2011年10月5日。为了纪念这位创业偶像，他们选择了苹果经典广告《不同凡想》(Think Different)中的Misfit一词命名公司，以此向乔布斯致敬。
有趣的是，Misfit的另一位联合创始人正是迫使乔布斯离 开苹果的前苹果CEO约翰·斯库利(John Scully)。Misfit的产品也多少带有苹果的风格：注重设计，打造出纽扣形可穿戴设备；看重材质，使用更有质感的航空铝材；强调研发，使用自己的 运动追踪技术。而市场上多数运动可穿戴设备都使用了Motion公司的技术。
令人遗憾的是，公司创办四年后，产品发布两年 后，Misfit就选择了出售。美国时尚手表公司Fossil上周五宣布以2.6亿美元的价格收购Misfit。Fossil表示，收购Misfit是为 了赢得可穿戴领域的消费者。这家公司上月刚刚推出第一款可穿戴设备。但消息传出后，Fossil股价周五就暴跌36%，不过这很大程度上受到下调盈利预期 的拖累。
话说回来，为什么一家有着雄心的创业公司要着急出售？要么是报价无法拒绝，要么就是自身出现问题，还有来自失去耐心的资本压 力。在我看来，Misfit着急出售，自身产品策略固然存在问题，但投资人或许才是更重要的原因。可穿戴市场的变化令投资者失去耐心，选择在一个合适的价 格上施压出售公司。
桑尼·吴对这笔交易的解释是，Misfit缺乏足够的品牌影响力，无法与诸多知名对手竞争。而Fossil每年的 手表销量高达5000万部。去年年初，健康类智能手表创业公司Basis遭遇困境被迫兜售，在遭到诸多大公司拒绝之后，最终由英特尔收入帐下。当时 Basic出售价格是1亿美元。
Misfit第一款产品Shine在2013年上市，官方定价100美元。随后他们又相继发布了第二 代Shine 2(以及游泳器材厂商Speedo合作版和施华洛世奇水晶版)、50美元的廉价版Flash、150美元的睡眠检测床带Beddit、50美元的智能连接 灯Bolt、20美元的智能控制纽扣Link。
Misfit是可穿戴市场上最早走时尚化风格的厂商。当Fitbit、耐克和 Jawbone都在做粗大智能手环时，Misfit就提出了“要为纽约而不是硅谷开发产品”的思路，最先打造出金属钮扣的运动可穿戴产品。这种思路也给业 界带来了诸多灵感。小米手环背后的公司华米近期刚发布了圆环状产品Amazfit，也是在往这个方向发展。
Misfit目前总计融资5轮，总额6440万美元。值得注意的是去年12月完成的C轮4000万美元，主要来自于中国的纪源资本、小米公司、京东公司和雷军系的顺为资本。Misfit接受中国资本，也是为了在中国市场加速增长。
按照Misfit曾经公布的数据，他们产品上市18个月后的总销量为200万部，而其中三分之一销量来自于中国市场。Misfit甚至宣称，他们在中国 的销量超过了业界领头羊Fitbit。不过Fitbit在中国的销售一直并不旺盛，远远不如他们其他市场；Fitbit今年第二季度的全球总销量就高达 440万部。
市场形势急剧改变
可穿戴市场无疑是一个增长巨大的新兴市场，IDC预计2018年全球可穿戴市场销 量将达到1.4亿部。但随着竞争形势的变化，这个市场的局势也在明显发生变化。危机主要来自于三个方面：产品同质化问题越来越严重，传统巨头强势进场，低 价对手大量出货；这些都给可穿戴领域的原先厂商带来了巨大冲击。
同样是IDC数据，2013年Fitbit、Jawbone和耐克三 家公司占据了运动可穿戴市场97%的市场份额，其中Fitbit份额超过68%，Jawbone份额19%，耐克份额10%。但到了今年第二季 度，Fitbit的市场份额就已经急剧下滑到三成，Jawbone降至不足5%，而耐克公司则已经悄悄退出了市场。
相对于动辄100 多美元的原先产品，小米手环这样的产品售价仅为15美元，功能却相差不大。低价产品的上市给可穿戴市场带来了巨大颠覆。今年第二季度按照IDC可穿戴市场 数据，小米手环销量已经达到了280万，位列市场第三。排名首位的Fitbit销量为440万，排名第二的就是苹果手表。最新数据显示，小米手环上市一年 销量已经突破了千万关口。
小米公司和顺为资本投资了华米公司，推动售价15美元的小米手环实现了疯狂增长。与此同时，他们又投资了 Misfit。桑尼·吴曾经乐观地表示，15美元的小米手环和100美元的Misfit面对的是完全不同的用户群，而且市场也在不断增长，他不认为 Misfit会受到小米手环的冲击。
但原有厂商的状况并不乐观。最先上市的可穿戴设备公司Fitbit目前股价仅有27.5美元，跌 破了今年6月上市发行价30美元，更较年内高点51.6美元大幅下挫。上周五Fitbit股价同样下跌12%，当前股东抛售了1400万股股份。由于股价 低迷，Fitbit不得不将二次募股规模从700万股下调至300万股。
华尔街预计，苹果手表在今年第二季度和第三季度的销量总计 600万部。苹果手表技术并不成熟，因为续航问题也并没有普及，但苹果的品牌效应和应用优势依然让大量用户在逐渐接受智能手表。更重要的是，越来越多的智 能手机厂商都在大举投入智能手表行业，这可能会在长期给智能手环类产品施加下行压力。
市场形势的变化给可穿戴领域公司施加越来越重的 压力，迫使他们调整产品战略。一方面，Fitbit等公司不断扩大产品定价范围，从60美元至250美元不等，Misfit也推出了50美元的廉价产品； 另一方面，各家公司都在横向研发，Misfit也推出了智能灯泡、睡眠追踪等相关产品。
投资者或施压出售
不过，对Misfit这样的小公司而言，这种调整的实际帮助或许并不如人意。Misfit两位内部人士向我透露，公司产品的后续销量增长并不如预期，这或许是他们选择出售的主要原因。对于这笔交易，员工们事先完全不知情，周五获知消息时感到非常吃惊。
其中一位员工向我吐槽，Misfit的管理一直存在问题，过高强度工作与较低薪酬水准导致员工跳槽率高达三成。虽然公司也在不断招入新人，但人员更换较 快对一家注重产品研发的创业公司来说，并不是一件好事。在美国员工评价网站GlassDoor上查询Misfit，上面也有大量的员工吐槽管理层。一位 Misfit中国员工认为，Misfit的CFO是CEO的妻子，在产品营销方面缺乏投入，拖累了销量增长。
一位可穿戴市场的业内人 士认为，作为一家创业公司，Misfit的产品战略不够专注，推出了过多产品，而发布低价产品Flash反而影响到了自家高端产品Shine的销量。“一 家美国创业公司要和中国厂商比拼低价产品是很难有出路的。Misfit这么做并不能带来实际帮助。”
据他透露，Misfit急于出售给传统公司Fossil，背后更多的是投资者的压力。市场竞争日益激烈导致投资者失去耐心，在一个看似合理的报价到来时就促使创业者选择出售，从而套现走人。为了避免评论竞争对手带来的负面影响，这位可穿戴设备厂商人士不愿具名。
据我了解的情况，虽然苹果前CEO斯库利也是Misfit的联合创始人，但实际上他更多的角色是一位投资者而非创业者。斯库利本人也已经淡出硅谷科技圈 多年。Misfit的创意和团队大多来自于桑尼·吴此前的医疗设备公司和后期硅谷招募。值得注意的是，参与Misfit的B轮与C轮融资的重要投资者 Norwest Venture同样也是Basis的投资人。
在产品同质化竞争严重的可穿戴市场，正在经历和智能手机行业同样的巨大 变更。中国厂商在低端市场强势增长，苹果三星等巨头在高端下行施压，中端的原有厂商和小而美厂商面临着双重冲击，市场压力越来越大。此前有Basis选择 出售，连耐克这样的巨头都选择退出，Jawbone目前状况同样不容乐观。
Misfit不是第一家选择出售的可穿戴公司。这个新兴市场，或许已经提前进入了整合阶段。
花絮：
说到Misfit，还想起一件往事。他们发布第一款产品Shine的时候，曾经邀请我去参加旧金山的庆功鸡尾酒宴。按照惯例，厂商会给参加的媒体记者赠送一个产品。当时负责Misfit公关的越南妹纸把产品递给我，微笑殷切地看着，“打开试戴一下吧？”
盛情难却。我随即下载应用，拆盒子上腕带。额，手指敲击，时间无法显示。妹纸拆电池重新再试，没有变化。她一脸红晕，很是尴尬，“我给你换一个”。拿来 第二个再试，还是如此。妹纸扭头找来了Misfit的产品总监。他过来捣鼓了半天，依然没能解决，只能再换一个，还是不行！
那位产品总监看我的眼神感觉像是见到了鬼，虽然满脸竖条纹，目光却异常坚定，一直拆开换到第四个Shine，在我手腕上才运行正常。后来他们没有邀请我再参加活动。
郑峻 发自美国硅谷
致敬苹果的Misfit
硅谷可穿戴设备创业公司Misfit联合创始人兼CEO桑尼·吴(Sonny Vu)曾经告诉我，他们公司注册于乔布斯去世那天，2011年10月5日。为了纪念这位创业偶像，他们选择了苹果经典广告《不同凡想》(Think Different)中的Misfit一词命名公司，以此向乔布斯致敬。
有趣的是，Misfit的另一位联合创始人正是迫使乔布斯离 开苹果的前苹果CEO约翰·斯库利(John Scully)。Misfit的产品也多少带有苹果的风格：注重设计，打造出纽扣形可穿戴设备；看重材质，使用更有质感的航空铝材；强调研发，使用自己的 运动追踪技术。而市场上多数运动可穿戴设备都使用了Motion公司的技术。
令人遗憾的是，公司创办四年后，产品发布两年 后，Misfit就选择了出售。美国时尚手表公司Fossil上周五宣布以2.6亿美元的价格收购Misfit。Fossil表示，收购Misfit是为 了赢得可穿戴领域的消费者。这家公司上月刚刚推出第一款可穿戴设备。但消息传出后，Fossil股价周五就暴跌36%，不过这很大程度上受到下调盈利预期 的拖累。
话说回来，为什么一家有着雄心的创业公司要着急出售？要么是报价无法拒绝，要么就是自身出现问题，还有来自失去耐心的资本压 力。在我看来，Misfit着急出售，自身产品策略固然存在问题，但投资人或许才是更重要的原因。可穿戴市场的变化令投资者失去耐心，选择在一个合适的价 格上施压出售公司。
桑尼·吴对这笔交易的解释是，Misfit缺乏足够的品牌影响力，无法与诸多知名对手竞争。而Fossil每年的 手表销量高达5000万部。去年年初，健康类智能手表创业公司Basis遭遇困境被迫兜售，在遭到诸多大公司拒绝之后，最终由英特尔收入帐下。当时 Basic出售价格是1亿美元。
Misfit第一款产品Shine在2013年上市，官方定价100美元。随后他们又相继发布了第二 代Shine 2(以及游泳器材厂商Speedo合作版和施华洛世奇水晶版)、50美元的廉价版Flash、150美元的睡眠检测床带Beddit、50美元的智能连接 灯Bolt、20美元的智能控制纽扣Link。
Misfit是可穿戴市场上最早走时尚化风格的厂商。当Fitbit、耐克和 Jawbone都在做粗大智能手环时，Misfit就提出了“要为纽约而不是硅谷开发产品”的思路，最先打造出金属钮扣的运动可穿戴产品。这种思路也给业 界带来了诸多灵感。小米手环背后的公司华米近期刚发布了圆环状产品Amazfit，也是在往这个方向发展。
Misfit目前总计融资5轮，总额6440万美元。值得注意的是去年12月完成的C轮4000万美元，主要来自于中国的纪源资本、小米公司、京东公司和雷军系的顺为资本。Misfit接受中国资本，也是为了在中国市场加速增长。
按照Misfit曾经公布的数据，他们产品上市18个月后的总销量为200万部，而其中三分之一销量来自于中国市场。Misfit甚至宣称，他们在中国 的销量超过了业界领头羊Fitbit。不过Fitbit在中国的销售一直并不旺盛，远远不如他们其他市场；Fitbit今年第二季度的全球总销量就高达 440万部。
市场形势急剧改变
可穿戴市场无疑是一个增长巨大的新兴市场，IDC预计2018年全球可穿戴市场销 量将达到1.4亿部。但随着竞争形势的变化，这个市场的局势也在明显发生变化。危机主要来自于三个方面：产品同质化问题越来越严重，传统巨头强势进场，低 价对手大量出货；这些都给可穿戴领域的原先厂商带来了巨大冲击。
同样是IDC数据，2013年Fitbit、Jawbone和耐克三 家公司占据了运动可穿戴市场97%的市场份额，其中Fitbit份额超过68%，Jawbone份额19%，耐克份额10%。但到了今年第二季 度，Fitbit的市场份额就已经急剧下滑到三成，Jawbone降至不足5%，而耐克公司则已经悄悄退出了市场。
相对于动辄100 多美元的原先产品，小米手环这样的产品售价仅为15美元，功能却相差不大。低价产品的上市给可穿戴市场带来了巨大颠覆。今年第二季度按照IDC可穿戴市场 数据，小米手环销量已经达到了280万，位列市场第三。排名首位的Fitbit销量为440万，排名第二的就是苹果手表。最新数据显示，小米手环上市一年 销量已经突破了千万关口。
小米公司和顺为资本投资了华米公司，推动售价15美元的小米手环实现了疯狂增长。与此同时，他们又投资了 Misfit。桑尼·吴曾经乐观地表示，15美元的小米手环和100美元的Misfit面对的是完全不同的用户群，而且市场也在不断增长，他不认为 Misfit会受到小米手环的冲击。
但原有厂商的状况并不乐观。最先上市的可穿戴设备公司Fitbit目前股价仅有27.5美元，跌 破了今年6月上市发行价30美元，更较年内高点51.6美元大幅下挫。上周五Fitbit股价同样下跌12%，当前股东抛售了1400万股股份。由于股价 低迷，Fitbit不得不将二次募股规模从700万股下调至300万股。
华尔街预计，苹果手表在今年第二季度和第三季度的销量总计 600万部。苹果手表技术并不成熟，因为续航问题也并没有普及，但苹果的品牌效应和应用优势依然让大量用户在逐渐接受智能手表。更重要的是，越来越多的智 能手机厂商都在大举投入智能手表行业，这可能会在长期给智能手环类产品施加下行压力。
市场形势的变化给可穿戴领域公司施加越来越重的 压力，迫使他们调整产品战略。一方面，Fitbit等公司不断扩大产品定价范围，从60美元至250美元不等，Misfit也推出了50美元的廉价产品； 另一方面，各家公司都在横向研发，Misfit也推出了智能灯泡、睡眠追踪等相关产品。
投资者或施压出售
不过，对Misfit这样的小公司而言，这种调整的实际帮助或许并不如人意。Misfit两位内部人士向我透露，公司产品的后续销量增长并不如预期，这或许是他们选择出售的主要原因。对于这笔交易，员工们事先完全不知情，周五获知消息时感到非常吃惊。
其中一位员工向我吐槽，Misfit的管理一直存在问题，过高强度工作与较低薪酬水准导致员工跳槽率高达三成。虽然公司也在不断招入新人，但人员更换较 快对一家注重产品研发的创业公司来说，并不是一件好事。在美国员工评价网站GlassDoor上查询Misfit，上面也有大量的员工吐槽管理层。一位 Misfit中国员工认为，Misfit的CFO是CEO的妻子，在产品营销方面缺乏投入，拖累了销量增长。
一位可穿戴市场的业内人 士认为，作为一家创业公司，Misfit的产品战略不够专注，推出了过多产品，而发布低价产品Flash反而影响到了自家高端产品Shine的销量。“一 家美国创业公司要和中国厂商比拼低价产品是很难有出路的。Misfit这么做并不能带来实际帮助。”
据他透露，Misfit急于出售给传统公司Fossil，背后更多的是投资者的压力。市场竞争日益激烈导致投资者失去耐心，在一个看似合理的报价到来时就促使创业者选择出售，从而套现走人。为了避免评论竞争对手带来的负面影响，这位可穿戴设备厂商人士不愿具名。
据我了解的情况，虽然苹果前CEO斯库利也是Misfit的联合创始人，但实际上他更多的角色是一位投资者而非创业者。斯库利本人也已经淡出硅谷科技圈 多年。Misfit的创意和团队大多来自于桑尼·吴此前的医疗设备公司和后期硅谷招募。值得注意的是，参与Misfit的B轮与C轮融资的重要投资者 Norwest Venture同样也是Basis的投资人。
在产品同质化竞争严重的可穿戴市场，正在经历和智能手机行业同样的巨大 变更。中国厂商在低端市场强势增长，苹果三星等巨头在高端下行施压，中端的原有厂商和小而美厂商面临着双重冲击，市场压力越来越大。此前有Basis选择 出售，连耐克这样的巨头都选择退出，Jawbone目前状况同样不容乐观。
Misfit不是第一家选择出售的可穿戴公司。这个新兴市场，或许已经提前进入了整合阶段。
花絮：
说到Misfit，还想起一件往事。他们发布第一款产品Shine的时候，曾经邀请我去参加旧金山的庆功鸡尾酒宴。按照惯例，厂商会给参加的媒体记者赠送一个产品。当时负责Misfit公关的越南妹纸把产品递给我，微笑殷切地看着，“打开试戴一下吧？”
盛情难却。我随即下载应用，拆盒子上腕带。额，手指敲击，时间无法显示。妹纸拆电池重新再试，没有变化。她一脸红晕，很是尴尬，“我给你换一个”。拿来 第二个再试，还是如此。妹纸扭头找来了Misfit的产品总监。他过来捣鼓了半天，依然没能解决，只能再换一个，还是不行！
那位产品总监看我的眼神感觉像是见到了鬼，虽然满脸竖条纹，目光却异常坚定，一直拆开换到第四个Shine，在我手腕上才运行正常。后来他们没有邀请我再参加活动。
