翻开宏碁转型史，可谓科技产业企管的教科书，从1976年成立迄今，宏碁历经三次再造工程，每次再造工程，都是大规模的翻转，如今宏碁迈向成立的第40个年头，如何透过组织重整或可能的投控形式再次走出新页，令人期盼。

宏碁1976年创立迄今40年，从初期快速成长至1991年底首度发生大幅度亏损，亏损金额6.07亿元，宏碁创办人施振荣于1992年启动组织再造，而在之前已开始推动“天蚕变”计划，组织改为利润中心，敲掉权责不分的大锅饭，并于1991年精简人事。

宏碁一造结果，是奠定后续3~5年的快速发展，在1995年宏碁的营收年增率达到81%，利润年增率高达72%；然产业变化快速，竞争永远激烈，PC产业在康柏(Compaq)电脑带头杀价下，利润急缩，品牌厂外包开始盛行，也连带促成代工产业快速发展，也让宏碁品牌兼代工的模式遭到客户质疑。

宏碁于1998年曾顺应集团的既有发展，将公司分为五个次集团：分别是宏电集团、明碁集团、宏科集团、宏碁半导体集团及宏网集团，然随着产业发展，半导体和网路事业发展不如预期，必须进行切割，于是将半导体的旗舰公司德碁出售给台积电，宏网转为非核心事业。

2000年底，宏碁启动二造，将原本五个次集团进行组织改造，将品牌与代工分家，划分为研制服务事业(DMS)与品牌营运事业(ABO)，在营运模式上，采取三一三多策略，也就是单一公司、单一品牌、单一全球团队，三多则是多供应商、多产品线与多通路。

经过宏碁二造，成就三家公司：宏碁电脑、明基友达、纬创，业界以其英文名开头字母，称为ABW家族，分别在PC、面板、显示器及手机、NB代工领域，各自成为傲视群雄的国际级公司，宏碁再造的主要舵手施振荣回头看二造，有多项意义。

施振荣在他写的《宏碁的世纪变革》一书中提及，宏碁二造除了数字结果外，还有三大意义，分别是：塑造交棒的典范；其次是建立可以获利的国际品牌，包括宏碁与后来的BenQ；第三为成功地开风气之先，包括企业分割、从制造业转向服务业及打消坏帐等。

此次宏碁三造工程，将在台湾科技产业史中再写新页。多数台湾科技产业正面临相同问题，多年仰赖成长的动能失去，产业典范转移，如何在既有核心业务支撑下顺利转型，宏碁思考的问题正是多数厂商想破头要解决的问题。

宏碁现有的PC业务营运占比极高，该产业的环境恶化程度却超乎预期，新的云端业务看似前程光明，却未有明显贡献。在此情况下，公司资源该如何配置，员工心态该如何维持平衡，短期利益与长期远景的兼顾，再再考验掌舵人的能力，正是目前亟欲突破困境的台厂，所面对的问题。

宏碁的三造从2014年开始，如今进入第三年，适逢宏碁成立40周年，业界传出宏碁可能转为投控，为现有与未来合作公司，预先搭建平台。此方法是否能够成功，尤其在过去科技产业转控股的案例不多，宏碁的作法不论结果如何，相信都为急于寻求方向的台湾科技产业贡献良多。