一家新创公司不应该将拟订退场策略列为优先，而是应该以成功为目标、服务客户，尽力让公司有效运转；不过这并不是说新创公司执行长不该准备好顺利退场的策略，相反的，快速且果断地对一个收购出价提案做出反应非常重要。

准备工作的一部分是了解、拓展并维持公司的生态系统，包括夥伴、竞争对手、客户以及员工；这涉及了建立知名度以及在对生态系统内部的认知。要记得的是，合作夥伴、竞争对手以及客户都有可能是潜在的公司买主。

对新创公司执行长以及其管理团队来说，一个重要的任务是将公司的进展告知合作夥伴，教育他们有关于合作产品解决方案的价值，并与对方的管理团队建立个人关系；与其他公司的执行长保持对话的一个重要好处，是能获得公司策略的宝贵资讯，这种基础工作能在潜在买主表露兴趣时带来丰厚报酬，因为新创公司管理团队需要对出价做出反应。

当有兴趣收购的买主提出投资条款说明书(term sheet)之后，可能还有一点讨价还价的时间；这个时候非常关键的动作是拿起电话联络其他潜在买主公司的执行长，并立即进行有意义的对话；在这个阶段，已经没有足够的时间向对方介绍你的新创公司以及新技术。

另一个做好成功退场策略的准备工作是了解所在的市场领域，以及该领域曾发生过的不同退场策略以及情境。在科技产业领域，收购是很受欢迎的策略，精明的执行长会耳听八方，并对于该领域的并购力度有相当精准的想法──包括价格、支付倍数(multiples paid)，以及谁正寻求透过并购案取得成长，在哪些市场领域、急迫性以及谈判战略。

在为并购案做准备时有一个常被忽视的部分，是在会计与法律方面做好准备；尽职调查(due diligence)是所有收购案的重要环节，而且一桩收购案在投资条款说明书签署之后，在任何地方都是被排定将在30至90天完成。

笔者在此要特别向所有新创公司执行长强调确保会计兼容的重要性，确保与客户、合作夥伴、顾问之间的合约已经到位并正确形式化，还有专利已经确实提出申请，以及董事会议纪录已经整齐维护、立即可用并让所有的董事会成员签过名。

与以上建议相关的是，尽责调查会是一个忙碌的期间，因此收购标的公司需要有效率地回应；如果尽责调查无法在条款说明书所规定的时间内完成，会让任何一方留下可能性，而收购案也会有无法完成的风险。这对标的公司来说是有损害的，因为其他潜在买主可能会假设并购案失败是因为尽责调查发现了负面因素，而让该新创公司的吸引力降低。

对新创公司来说还有一个关键策略问题，是该不该聘请银行业者在公司出售过程中提供协助；通常其胜败是取决于执行长对并购案的经验，而聘请银行业者的优势在于传达了一个该公司正在寻求出售的明确讯息。这往往也能为公司的高层减轻许多工作负担，让他们能专注于核心业务，毕竟在那个时候若是公司执行力不佳，很可能就损失了几百万的出售价格。

最后笔者有几点合并私人企业的建议：将选择的新创公司结合在一起，在纸上看起来是很不错的策略，这将建立一家更大的、拥有更广产品线、能与更大型同业有效竞争的公司，但这并不是一件简单的任务，有可能衍生许多问题。

厘清各家公司的价值是最困难的地方，理顺谁应该领导合并后的公司还可能会更难；大多数的半导体与EDA供应商都已经确定，并购并非首选方案，因此也该领域也越来越少见到小型公司“如雨后春笋”的现象。

于是这个产业现在看到的都是大公司之间的收购案，产业生态体系支持并促成这种现象；而这也是为什么新创公司的执行长有义务要保持人际关系的互连，就算目前派不上用场，在未来总有一天会需要。

编译：Judith Cheng

(参考原文： Startup Exit Strategy: Plan for the Unexpected Term Sheet，by Michel Courtoy；本文作者曾任设计工程师、EDA产业高层，目前为Breker Verification Systems公司董事)