2.软银等拟10亿美元收购印度Micromax20%股份；
3.冯幸要在乐视做包子手机 字句不离联想；
4.消息称苹果下半年将发布3款iPhone；
5.TCL手机：剑指全球前三，国内将出重拳；
6.余承东：华为手机崛起奇迹的操盘手
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1.传惠普50亿美元向紫光出售H3C控股权；
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腾讯科技讯 3月27日，华尔街日报网站报道称，据熟知内情的消息人士透露，惠普已接近于达成一项协议，内容是将其对旗下中国数据网络业务华三通信的控股权出售给紫光集团有限公司。
消 息人士称，在惠普对华三通信51%股权的拍卖中，紫光集团已成为优先竞标者，双方之间的交易协议可能还将包括另一项服务器业务，但最终达成协议可能还需几 个星期时间，而且不保证不会有另一家竞标者再次浮出水面。紫光集团一直都在与其他一些竞标者竞购这项总价值约为50亿美元的业务，如华信邮电经济开发中心 等。
华三通信是中国企业数据网络设备市场上的主要提供商之一，在2010年惠普收购3Com时并入这家美国科技巨头。据华三通信网站上的数据显示，该公司目前在全球范围内拥有5000余名员工。
华三通信成立于2003年11月份，由华为科技和3Com联手组建而成，其英文公司名“H3C”中的“H”代表 华为，“3C”则代表3Com。成立以后，该公司迅速壮大，成为内地电信市场上的一股重要力量。在2006年，3Com从华为手中收购了华三通信的全部股份。
收购华三通信控股权将令紫光集团在中国网络设备市场上占据重要地位，该集团最近已经收购了两家规模最大的中国芯片设计厂商。另外，去年9月份紫光集团还与英特尔签署了一项战略联盟协议，后者以15亿美元的价格获取了20%的紫光集团股份。
与 此同时，惠普及其他美国科技公司在中国市场上则一直都面临很大压力，原因是据此前爆发的“棱镜门”事件揭露，美国政府秘密收集该国内外的数据及其他信息， 其中有些情况下使用了归属于美国企业的基础设施。受此影响，惠普被迫为华三通信寻找买家，并限定只有内地公司才能参与竞标，目的是希望藉此赢得中国政府允 许其出售该公司的批准，并增强中国业务运营的前景。
惠普本身也正处在激烈的重组中，这家硅谷先驱在去年10月份宣布计划一拆为二，其中分拆后的一家公司将把业务重心放在商用硬件和服务器市场上，另一家则将集中致力于出售个人电脑和打印机等产品。（瑞雪）
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2014 年9月13日，华为Ascend Mate 7手机开售，高配版售价高达3699元人民币。然而不到半天，全国超过一千家销售门店均脱销一空。仅广东一地，在一场联通4G订货会上，Mate7的预定 量就接近30万部。这款炙手可热的产品拥有83%的业界最大屏占比，全金属机身搭载罕见的按压式指纹传感器，“一触解锁”和“指纹支付”亦属全球首次亮 相。
它象征着一场突如其来的设计革命，再造了华为的声势，也使华为消费者业务CEO余承东的声望达到顶峰。2011年上任之初，出手凌厉的余就饱 受争议。而到了2012年，这家公司仍处于自由落体式下滑的险恶形势当中——它在欧洲一度拥有15家定制机客户，然而时过不久，其客户仅剩一家。当时，即 使在华为内部，人们亦对他激进的做法疑虑重重。以至于关于他下课的传闻，每隔半年就会有一次。“很多次，很多人说我快牺牲了。每个阶段的目标没完成，我都 会下课。但转变的过程中我没死掉，算活下来了。”余承东感慨地对《环球企业家》说。
两年后，他神奇地逆转了这一切。IDC数据显示，第二季度全球 智能手机出货量比去年同期增长23.1%，而华为增速高达95.1%，名列全球前三，三星则同比下降了3.9%。事实上，华为已成为三星的头号劲敌。今年 上半年，华为在中东和非洲的智能手机出货量同比增长近6倍，拉美出货量增长近4倍。GFK零售数据显示，它在南非、缅甸、委内瑞拉、哥伦比亚等国智能手机 市场份额已超过三星。
余承东则是这一切的主导者。在华为内部，他被称为“余疯子”，因为口无遮拦，人们也喜欢调侃他为“余大嘴”。他已在华为工作 了21年，是兼具理想的实用主义者，硬汉做派很像电影导演塞尔乔·莱翁（Sergio Leone）《荒野大镖客》中的乔（Joe）。仅2014年，他就计划砍掉80%的终端产品线，公开、电商两大渠道销售占比将达80%，而运营商渠道将被 压缩至20%。如此激烈的举动在华为内部无出右者。但令人称奇的是自从接管华为终端之后，余便释放出创造力的洪流。过去一年，他治下的华为终端营收超过 90亿美元，同比增长约18%，利润亦超额完成——其部门的人均利润贡献已经高于传统的B2B业务。
这一切是怎么做到的？余承东的黄金法则或可用 英特尔前董事长兼首席执行官安迪•格鲁夫（Andy Grove）的那句名言“只有偏执狂才能生存”一言以蔽之。 毫无疑问，余承东正在迎来属于自己的历史时刻，但假以时日，他能击溃三星吗？“没有人能够记 住世界第二，只能记住第一。”余说。
设计
华为击败三星最大的筹码位于上海。华为上海研究所坐落在上海市区边缘，很多当地人对其一无所知。 这栋外部装配有全球最昂贵的光控百页双层外玻璃幕墙的大楼是上海最大的地上单体建筑——总长770米，约为2个平放的上海金茂大厦的长度。其建筑面积高达 36万平米，与上海环球金融中心旗鼓相当。
每天早晨9点，这个巨大的盒子像磁石一般吸引着超过1万名工程师前往此地。身处其中，你很容易产生置身于一座大型商场的错觉，长长的甬道两边散落着拥有冗长编码的隐秘实验室，穿梭其间的人都必须身着白色长褂。余承东有时也会出现在这里。
其 中一些房间的设计颇为怪异。电磁兼容性测试实验室的墙面上镶嵌着成百上千块瓷砖状物体，这是屏蔽室外信号的金属结构，目的是将信号衰减到实验室外的100 亿分之一。仅此一项，华为就花费超过7000万元。音频实验室的墙壁三面均为楔形吸音海绵，它的设计类似《龙珠》中的“时间与精神之屋”——一个著名的修 炼场所。身处其中，你甚至可以听见心跳。
上任后四年间，余承东频频造访此地——多数是在危机时刻。回顾走过的路，他坦言称“很艰难”。即使如此， 他仍希望再下一城。就全球市场而言，创新乏力以及运营商制衡的需要，如日中天的苹果、三星颓势渐现，一旦出现拐点，就会腾出巨大的市场空间；同时，4G亦 成为华为巨大的机会窗。
抢占先机的关键在于能否推出明星机型，为此华为每年开出的支票高达10亿美元。在竞争激烈的当下，这显得尤为重要。
华 为消费者 业务 手机产品线副总裁揭锦锦对竞争之惨烈深有感触。他由网络平台调至消费者业务 已有三年多，负责包括P2、D2、Mate、Mate2、P6、P7等系列产品的开发。在平台时，他原本以为做手机很简单。因为平台的算法量级高达千万， 单纯技术层面的难度远高于手机。但他很快发现做手机并非易事。“手机和网络平台产品最大的区别在于它的海鲜性质和库存压力——一旦明星机型发布日确定，就 需要数百万部备货。一旦只卖了几十万台，余下的库存将会直接拖死整个公司。” 揭锦锦说，“这种压力和平台的压力是完全不一样的概念。平台产品山头明确，只要不停地狂轰滥炸就可以，代价不过是一些研发费用，而手机往往一招不慎，满盘 皆输。”
这种压力使得他遇到重大难题时，都不得不以最快速度汇报至最高层，以免延误战机。2013年4月份开始的P7手机的研发即是如此。
P7 从ID设计原型到最终方案的优化，其过程都不顺畅。在华为内部，P系列的定位是“极致时尚”。经过长达五个月的反复推敲和细节优化，设计师才真正完成ID 设计，最终背面材质方案锁定为“玻璃”，这一设计思想源自手表工艺，意在表现钟表的精密与玻璃的和谐。为了实现设计效果，余承东要求P7电池盖上的CD纹 路必须能体现东方的儒雅、内敛之美。“ID设计会先做很多模型，架构团队会将屏幕、电池、摄像头等部件放在手机模型里，尽可能忠实还原设计师的本意，然后 再做模型，这个时候大家如果不满意，产品可能就被砍掉。”华为消费者业务手机产品线副总裁李小龙告诉《环球企业家》。“如果产品不好，其他做得再好，都没 用。产品做得好，所有东西都有机会去改进。否则，就是透支过去的积累。”
为了实现这一点，包括ID项目经理李强在内的四名工程师仅采样就 花了3个月时间。他们不仅要尝试各种不同材质，还要验证光哑、喷砂、批花、UV转印及光学镀膜等不同的效果，样品超过40种，从木头、陶瓷、玻璃、皮革到 碳纤维等不一而足。然后组成整机进行各类调研和持续优化，直至完美。甚至直到上市前一周，余承东还在优化设计。他时常从口袋掏出手表，对比手机模型的光 泽，对设计师们说：“你看，这个感觉还是有点差距的。”
在李强看来，华为的所有部门中ID部门可能与“完美主义”最为接近。设计师要求能 够用肉眼识别0.03毫米的设计差异，尽管对于普通消费者这种差异微乎其微。对于P7的设计，每一个细节优化都是以0.05毫米为单位进行微调。例如设定 P7音量键的位置就颇费周折。工程师测量发现位置太下，用户握持的手感不好，操作也不便；太上则会遮挡天线，每次都只能反复微调。每调一次，射频部门都需 重新做一次验证，每次要耗时1至2天，仅此一项，前后就花了一周时间。但他们相信，设计的用心用户能够感知。
余承东对产品极为“吹毛求疵”。P7上市两个月后，他仍希望李强能将电池盖的颜色修改得再宝蓝一点。“打样需要近十天时间，并且对备料有极大影响。” 李强答复说。即使如此，余承东仍坚持修改。
大考
如此苛刻并非首例，P6亦然。以摄像为例，P6不放过每个场景的优化。余承东曾要求工程师在华为研发中心搭建主客观场景，模拟不同的色温，并针对200多个场景进行优化调试，以达到最佳拍摄效果。
P6 在华为内部曾被视作是余承东的大考之作。2012年的一次工作汇报会议上，华为终端创新设计团队曾带着未来的产品计划向华为创始人兼总裁任正非汇报， P6名列其中。这也是P6首次向华为全体董事会成员展示，其出色的设计受到管理层一致称赞。为此，华为终端组建了有史以来最高层面的运作小组和运作机制， 比以往研发项目提升两个等级，并投入最为核心的精兵强将——该项目的研发人数史无前例地超过了一千人，2012实验室也囊括其中。
为了最终实现量产，华为针对每家核心供应商，派驻包括结构件、ID、质量、生产制造等领域的10位以上专家长期驻扎，长达4个月。此外，每个供应商都会有1-2个工程师驻扎，至少持续 1-2个月。
对 于P6，颇为自信的余承东要求按照“以我为主”的市场底气备货，即以华为内部认定的这款机器市场需求有多少，然后按照这个量去匹配所有资源。他在内部会议 常提的一句话是“做终端没有足够信心，将永远一事无成”。这是因为供应链刚性周期特质，使得公司往往没有办法发现某款手机热销后再去补货。因此在P6上市 之前，备货就高达300万台。而一些核心零部件厂商曾要求华为提供至少6个月后的销售预测，库存风险之大可想而知。事实证明杞人忧天了，P6持续热销最终 导致2014年1月大面积断货。
作为“毕其功于一役”的产品，它2013年最终在中国区售出近300万台，并贡献整个中国区利润的七八成，海外市 场销量也突破100万台。彼时在华为内部针对余承东的反对声音才算真正平息。“它的成功可以说是华为做高端机所有经验、教训累积的大爆发。” 揭锦锦说。“我们由此才意识到做手机类似于炒股，好产品在前面快速爬坡，带来销量和口碑之后，潜在用户才就会很快跟进，因为它是绩优股。”
赢得这 一开局并不容易。在更早的时候，余承东曾对华为进军高端智能机的首款产品P1寄予重托，但最终却未能如愿。其销量不甚理想。尤其在渠道策略等方面，它帮华 为交了“学费”。“当P1在市场大热之时，供货却不够理想。等到可以批量供货时，市场热度已过去了。而到了P6，线上线下资源匹配都很好，供货也上去了， 子弹因此没有浪费。”揭锦锦说。
对华为来说，掌控市场节奏是一个循序渐进的过程。例如在D1上，它学会了如何管控价格；在麦芒一代，则学会了如何 更好地营销。P1的教训在于交付节奏和市场节奏严重不匹配——这一点到了P6有很大的改善。渠道方面亦是如此。P1时，华为全国促销员不到1000人，且 无专区专柜；而到了P6时，促销员已超过3000人，1000多个的专区专柜。
P6的成功亦源于华为对D系列经验的总结。它的海思芯片源于 D1Quad，金属架构则源于D2。 P6于2013年6月份上市，而竞争对手的新品则滞后三个月，于9月份发布。究其原因在于后者需要高通芯片的平台，而且要契合其市场节奏。而华为采用的是 自制海思芯片，如此产品上市节奏由华为自己掌握。
华为很快借势推出P7。它延续了P6的成功，上市2个月就卖出200万台。其摄像头调试团队也备 受好评。P7是华为首款将单反级独立ISP（图像处理器）置入手机的产品，这一技术的实现难度很高。因为专业相机和手机的体积不同，当专业相机技术移植到 手机上时，就会出现诸多难题。但工程师在实施完针对手机摄像头的算法之后，在不牺牲精度的情况下，同样做到了良好的低照度。
这些实力均源于华为的长期积累。“即使将同一块芯片给别人用，他们也用不好。怎么去用好芯片，怎样去规避那些只有在手机上发生的问题，华为都有一套自己的解决方法。它需要在平台上实现，而非集成在芯片里。” 揭锦锦说。
P7 的研发费用高达4000至5000万美金，其他诸如平台顾问以及海思芯片的投入亦耗费惊人。在项目立项前，工程师们甚至就已花费约4个月的时间做堆叠实 验，如此反复，最终才确认P7的产品核心卖点。巨大的投入大大推升了项目的进度。P7 自2013年9月底正式立项，2014年5月7日就实现了量产上市，耗时仅七个月。
提升
从P7开始，华为消费者 业务 消费者体验设计中心手机设计副总裁金峻绪（Joonsuh Kim）开始介入到每款智能手机的设计。金峻绪曾担任韩国首尔三星移动公司创意总监、美国洛杉矶CA三星移动公司设计总监。他清楚地记得余承东对他的两次面试。
第一次会面是在余的办公室，计划半小时最后延长至两小时。原本第二天返回韩国的金面试后接到华为HR的电话，希望他多呆一天。第二天，在一间茶室内，包括余在内的4位终端高管见了他。这一次，他们聊了大约4小时，主要是关于手机的设计理念。事毕，余要求他尽快入职。
上 任后，金峻绪被赋予的首要任务是“统一度量衡”。之前，华为每款手机的电源键、音量键、耳机插孔、充电孔等均不相同，他统一规范了最终的设计和位置。在他 看来，好的PUI（物理用户界面，Physical User Interface）应当能让用户在使用过程中，直观地感受到品牌的存在。以电源键和音量键为例，它们同在机身一侧，只需一个拇指即可操作，剩下的四根手 指则可以完全托住机身。在金峻绪看来，方便用户操作，是华为的设计逻辑，也是增强辨识度的重要要素。
但想固定延续华为的设计逻辑却并不容易。金峻 绪发现每个部门对设计的看法均不相同，他所在的设计部约有100人，有不少是从由国外引进的“空降兵”。千人千面，甚至每个人都想控制和定义设计的方向 ——他愈发感到事态的严重性。在内部，金峻绪开始着重强调一点：“做手机不是为了研发部，不是为了设计部，也不是为了市场部，而是为了消费者，不是某一个 消费者，而是越多越好。”
随即，他修改了设计的决策流程。首先，他大幅减少参与设计决定的人数。然后，明确整个设计团队对手机设计的最终发言权，如此确保设计的DNA和一致性。此举耗费了整整一年时间。
就 PUI而言，金认为华为的每款产品都应有固定的设计标准。而类似的设计标准通常应当延续2年，而后再继续完善。P7的设计提振了他对华为的信心，金认为 P7的完成度超过90%，仅有不到10%受困于时间、成本、市场购买力等要素未能实现。“这个比例已经相当的高。” 金峻绪说。
量产
华为 已有能力推出极富冲击力的产品。P6最直观的视觉冲击在于6.18毫米的机身厚度。在如此厚度之下，卡托一度成为最大的难题——要将卡托厚度压缩到极限， 硬度要求颇高，普通材料根本无法达标。华为最终决定采用铝合金工艺。这需要将金属糅成粉末状再行烧制。但在当时，该工艺尚不成熟——烧结过程中卡托会缩水 30%。
如何令其平均地缩水？工程师们却不得而知。为此，揭锦锦曾找到一家工艺领先但规模较小的供应商，但其批量复制和供应能力均无法达标，最终，他又不得不重新筛选供应商。
另 一个挑战在于P6电池盖是金属材质。在业界，它的厚度一般都在0.4到0.5毫米之间，但为了追求超薄，P6必须挑战史无前例的0.3毫米。若焊接卡扣力 度掌握不好，反面的PVC材质就能看出痕迹。此外，由于工艺复杂，其良品率仅有20%左右。但一般而言，只有良品率达到60-70%才能正常量产。
P6 的研发进度一度惊动了任正非。它的ID即是由任钦定的。为了量产，他需要保证精度和良品率的平衡，另一个难题是如何与供应商磨合。当时，P6主要有3家结 构件供应商，而这些结构供应商下辖又有超过10家二级供应商。二级供应商又会再分包流程出去，这就导致开发流程很长。而当时，华为对二级供应商的管控还不 够，一旦一家供应商出现问题，就必须当即救火。最终的结果是揭锦锦几乎跑遍了每一家供应商。“做金属的不比做其他的，没有一家能够把所有的工艺都覆盖住。 种种折磨是外人无法理解的。” 揭锦锦说。
供应商的压力也非常大——一些二级供应商因为无法忍受苛刻的要求而主动放弃。当良品率没有达标之时，供 应商几乎都不敢大举投资。揭最终不得不选择与比亚迪战略合作。后者主动投料运作，如此反复实验。前期整整试制100万片之后，良率才直线上升。“通常这个 时候厂商会和供应商再压一次价格。但直到最后，我们都坚持了最初的报价，这也是一种补偿。他们的付出，华为非常认可。” 揭锦锦说。
专项改进3个 月之后，量产问题最终迎刃而解，P6在发布前约20天得以签样。获益于此，P7就很好地规避了供应商的同类问题。从一开始，华为的工程师就非常清楚供应商 的实力，在组织运作上，它在每家供应商派遣一名重量级的团队主管常驻，以便于快速决策，并最终将二级供应商管控得当。
P7一开始就寻求与最顶级的供应商合作。电池后盖上的玻璃君纹即由该领域全球最好的供应商蓝思科技提供。君纹由特殊印刷完成，但每块PC玻璃上有几百万个孔，即使有一个孔没有粘上去，就会导致不良品。
由于印刷良品率太低，揭锦锦一度试图放弃，但余承东仍鼓励他再尝试一次。“再给你报废两万片的机会，做两万部良品出来，看结果我们再做决定。”余说。揭锦锦不得不破釜沉舟，吃住都呆在工厂。
在 厂区，他看到整筐整筐的玻璃，它们成千上万片堆积在墙角，等待报废。目睹此景，揭锦锦无比感慨，反复在三，最终成功做出两万片成品。因为有了现场经验，他 认定君纹后盖量产没有问题，结果亦是如此。随着经验的累积，华为的供货能力也节节攀升，P7的产量很快超过300万部。
体系
这 得益于华为大平台的运作体系。其内部有明确的标准和规定，组织的设定、动作的执行分工都异常明确。针对消费者业务，华为专门成立了制造战略业务群 （SBG，Strategic Business Group）团队，它与消费者业务同级，类似于“蓝军”。例如生产线上的PQE(产品质量管理)标准均由制造战略业务群负责操作。
手机检测实验 室内每天则有超过1000台手机，24小时开机进行稳定性测试。此外，它还特意发展了1000个手机测试用户。手机的任何一次异常，系统都会记录下来。这 套系统杜绝了任何人的干涉，可自动导出测试结果。华为目前定义的及格指标是0.0014，意思是一万个小时内，产品最多只能出现14次异常。它对异常的定 义甚至包含第三方应用，以及用户感知不到的系统后台进程。
余承东也会亲自参加消费者业务 的质量研讨会。一次，在听完一位培训师的演讲之后，余承东颇有感触。这位培训师将优秀企业划分为两类：一类是像工程师那样做事，像会计师那样思维的企业， 例如通用汽车。另一类则像工程师那样做事，像艺术家那样思维，比如苹果公司。余承东更偏爱后者，即“创新无止境，又能坚持一次性把事情做对”。
华 为一向以严格的质量管控著称。以P7为例，华为品控工程师发现约1%产品后盖的不平整度会超过0.15——这一误差肉眼很难识别。而在可靠性测试中，工程 师不断用高温高湿去“轰击”产品，从而模拟出产品一年后的样子，结果发现10%左右的产品不平整度会放大到0.2。为此，华为特意组建了超过20人的技术 团队进行专门优化。
事实证明后盖翘起的原因并不复杂，主要是受力不均所致。为了解决这个问题，工程师将摄像头灯罩细微切掉一部分，然后磨掉GPS 的支架，甚至改进了螺丝。实验结果显示，如果螺丝两头拧得很紧，用力稍有误差，后盖就会挤出。工程师最终放大了螺丝孔，以消解作用力。类似的改进多达10 余处，平整度最终稳定在了可控范围。
为了更科学的管控品质，华为还设立了诸多流程节点。比如集成产品开发（IPD）流程就事关如何正确评价、是否 开发一个新产品，以及正确地决定各个新产品的资金分配额度。一部手机涉及部件超过五百个，每个部件都力求最佳对供应链管理考验颇大。华为针对供应链在终端 生产过程中建立了多个控制点，收集产品质量表现信息进行统计和分析，并根据这些数据建立KPI指标，监控研发、物料、生产、客户等各个环节，分析其绩效表 现，并从中遴选出优秀供应商。
为了增强市场的反应速度，华为消费者业务在全球设立了16个制造工厂，其中2个为自有工厂，其余为合资和外包工厂，并设有2个区域中心和1个逆向中心。在过去一年中，它累计向166个国家和地区发货1.28亿部终端，包装盒堆积起来可达25万立方米。
压强原则
余承东希望以往屡试不爽的“压强原则”能再度获胜。即将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破，然后迅速扩大战果，最终达到系统领先。
在 音频领域，华为也开始发力。这些工作极其严谨琐碎，手机音频算法工程师邱明宇对此感同身受。由于对设计、结构、腔体都有要求，从手机研发的第一阶段，音频 团队就需介入。邱明宇需在手机中置入这些东西：麦克风（至少2颗）、听筒、喇叭、功放以及电路方面的零部件，然后考虑零部件的布局位置、密闭性、音箱腔体 大小等难题。“这些器件的位置，左右高低都是精确到0.1毫米的。”邱明宇对《环球企业家》说。
一般来说，音频部分80%至90%的工作可以在第 一阶段定下来，但有些功能却与腔体、算法大有关系。例如“回声抵消”，若前期腔体设计得不够好，后期就需要算法补救。如果补救不了，则需重新优化，调整结 构，但留给工程师的空间往往十分有限。各种元器件即使毫厘的辗转腾挪，都会引发“边界争议”。
以音频部门为例，天线的调整对其影响最大。一方面天 线所占面积较大，若其支持的网络制式较多，天线数量也随之增多；另一方面，射频天线会对音频构成辐射干扰。因此音频团队与天线团队的沟通就至关重要，包括 天线辐射区有多大，电声器件如何规避干扰，如果规避不了如何屏蔽等等。
获益于扎实严谨的态度，从D2开始，华为手机的音质开始备受好评。D2甚至可以提供类似Polycom式的超级免提功能。这源于其精巧的工程设计——弧状背面能形成天然的腔体，喇叭和一体化音箱刚好可以放置其中，富余空间还能提供良好的空气推力。
而 P7甚至可以提供罕见的卡拉OK功能。现在一些流行的安卓卡拉OK应用因为无法做到“实时耳返”（用户在唱歌时，可以通过耳机实时听到自己演唱的声音）， 而根本无法实现这一功能。原因在于唱歌时必须先由麦克风录音，之后是处理数据，再经过录音通路、处理、播放通路三个环节，安卓系统的整个响应过程需要超过 130毫秒——而对人来说，超出60毫秒就能听到自己的回声。因此这些卡拉OK应用无法听到歌者自己的声音，只听到伴奏。
华为工程师们却另辟蹊径解决了这一难题。他们直接在海思芯片底层做了一个低延时环回通路，使得整个过程不超过50毫秒，如此令卡拉OK功能复活。“只要手机进入卡拉OK模式，芯片上的相应模块就会启动。为此，华为已经申请了相关专利。”邱明宇说。
令人称奇的是这一功能只是技术部门的“自发行为”，最初并没考虑用在P7上。它是在做Demo汇报时，被余承东意外发现的。市场嗅觉灵敏的余要求这一功能必须在P7上实现首发。当时P7发布会迫在眉睫，音频团队只好加班加点。
为了解决算法问题，一位华为2012实验室的同事专程从深圳赶到上海。音频团队还与UI部门沟通，增设了相应菜单。此外，翻译中心还将专有名词和相关文档翻译成多国语言。一切最终在十天之内尘埃落定。
余氏其人
在揭锦锦看来，上述奇迹最终能够实现在于余承东的强大气场——他从不妥协。余曾多次在内部放话：“在我手里，华为终端要么做没了，要么做上去，没有第三条路。”
能 够被其信任并赋以重任的人有着以下特质：勇于承担责任、对产品细节执著、敢于挑战、愿意冒险。在华为内部，关于产品，一个被余津津乐道的故事是索尼创始人 盛田昭夫做Walkman的例子，当员工说Walkman无法再做小的时候，盛田昭夫便将Walkman放入水中，下沉中的Walkman还产生气泡，这 说明还有缝隙，还有改善压缩的空间。“如果没有和他合作过，你可能难以体会感觉。在产品上如果他坚持某种意见，最后做出来没有实现，他也有可能推倒重来。 这个我们是领教过的。” 揭锦锦说。
P7 SIM卡槽和SD卡合一的想法，就源于余承东的想法。“他是一个完全发散性思维的人，跳跃性很强。往往会提出乍看很荒谬的东西，这时所有人的第一反应是绝 对不可能。但他依旧坚持，反复询问行不行？级别这么高的领导天天电话给你，你会承受很大的压力，还不如拼了老命把它做出来拉倒。所以，这事就正儿八经真做 出来了。” 揭锦锦说。
关于余承东的领导力，华为消费者业务营销副总裁邵洋将其概况为两个关键词——“有仗打”、“打胜仗”。在其看来，余的管理 方法也很简单：“用兵狠，爱兵切“。在华为内部，个性率直的余承东堪称异类。他从不拘泥于形形色色的流程和决议，也不拘泥于层级关系，因而备受爱戴。遇到 困难，他最擅长的事情就是打电话寻找盟友寻求帮助。一旦决定了某件事情，余就会不停地给相关责任人打电话，有时一天都会有好多个电话，询问事情的进展及可 能性。“哪怕有一个人认为他惦记的事情可以做，那么这件事情就一定会做下去。” 邵洋对《环球企业家》说。
余多数时候非常急躁，但有时却也能异常 冷静。在内部，对于技术研发，他非常强调“板凳要坐十年冷”。2012年，WCDMA产品荣获华为最佳PDT (Product Development Team ,产品开发团队)，它一年为华为贡献数十亿美元利润，亦是当时最赚钱产品。余承东非常感慨，他本人就是这一切的亲历者——从1997年余承东一个人开始组 建小组，到1998年春天苏州会议批准预研立项，该过程整整耗时15年。
在邵洋看来，余承东做决策有时谈不上逻辑，更多靠直觉行事，但每次都异常 精准。在华为无线部门时，余承东坚持要做第四代基站（Single RAN），这要把GSM、UMT、SLT等诸多技术集成在一起。技术的风险巨大，而且成本很高，大规模的投入一旦达不到市场预期，华为可能几年都难以翻 身。
压力最大时，余承东、邵洋两人曾相约攀爬深圳最高峰梧桐山，如此纾解压力。在路上，余承东反复问一个问题，“要不要做第四代基站？”邵洋以成本太高，销售压力太大为由反对。余承东接着又问另一位同事，答案亦雷同——因为有很多技术风险无法克服。
爬 山路途长达5个小时，余承东仍不停给相关负责人打电话，总计有十余人之多，反对者众多。但爬山下来后，余承东当即拍板：“必须做，不做就永远超不过爱立 信。” 2008年，华为第四代基站问世，其技术指标惊人。当时的基站要插板，爱立信插12块板，华为只需插3块板。华为因此一战成名，很快雄踞欧洲市场第一。
消 费者业务亦借势获益良多。华为西欧地区部消费者业务总裁任宏亮透露2013年，其收入已历史性突破10亿美金，同比增长41%，399欧元档位的中高端产 品比重已占一半。依照未来五年战略规划，目标销售将超过40亿美金。“我们在欧洲的战略分两个阶段，第一阶段是市场份额取代索尼，今年这个目标将完成，其 次是销售额上取而代之。紧接着的目标就是三星。”任宏亮对《环球企业家》说。
另一个独具慧眼的战略抉择是余在欧洲区当总裁的时候搞“G5×3”， 即华为的设备一定要进英、法、德、意、西5大国的前三名。“当时我们进的都是一些小国，但老余说，要做就做大的，老进小国有什么用？“邵洋回忆说。“每次 签KPI都有好多人下课、降薪，但后来看，正是因此坚持这一战略，华为才真正在欧洲实现了突破。”
余因此在很多人心目中威望很高。在华为干部培训 班上，关于他的行事风格，很多时候都是学员们的讨论焦点。有资格参加培训的学员均为18级（华为最高级别为23级）以上的管理者，培训周期通常为9天，每 个班40余人。班上会研讨各种各样的管理问题，人们也乐于调侃他的轶事。学员中有不少人曾有与之半夜聊天的经历。余承东对技术有一种莫名的狂热。在产品研 发周期内，接听他的电话几成惯例。多数时间，此类通话都在晚上10点之后，余会定期向下属反馈自己的意见，多数时候是批评和抱怨。通常对话是这样的：“产 品怎么还是这个样子？”，“怎么可能总是在变？”，“为什么不能变？”。
余承东的吹毛求疵是出了名的。P6摄像头的自拍功能非常出众，P7又将像 素从500万提升到800万，并增加群体组拍，但这并没有获得余承东的认可。相反，他认为创新力度还不够。上任之初，余曾发现为了降低成本，一家海外运营 商要求华为去掉手机上的闪光灯功能，但消费者对这样的产品却根本不接受。因为此地经常停电，用户需要拿闪光灯来做手电筒用。“想都不用想，卖不出去的产 品，为什么还要做？”余承东说。当地团队的回答是 “运营商要求这么做”。他曾为此暴跳如雷。一次，在美国旧金山唐人街餐厅吃饭，余看到墙上一幅字颇为感慨，字的内容是这样的：“脾气嘴巴不好，心地再好也 不能算是好人。”
“取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下。”这是余承东的口头禅。在软件方面的要求亦同样如此。余承东是 EMUI最积极的意见反馈者。他亲力亲为，反馈如此之多，以至于令华为消费者业务软件总裁苏杰犯难。为此，苏杰在内部甚至提过建议：“领导说的话要明确是 需求建议，还是决策命令。两者的差别是很大的。有时候，领导只是提建议，下面却把它当作命令，执行完了才发现不对。”
为了降低决策风险，苏杰至今坚持把余仅仅当作普通消费者。他让秘书逐条记下余的建议，并定期反馈，内容涉及改还是不改、为什么改、为什么不改。此外，他还说服余承东不要擅自做关于“美”的决策。“美这件事情不是领导决定的。美是专业的，应该让专业的设计师去决定。”
余 听从了他的建议。为了一劳永逸地解决这个问题，他在华为内部成立了设计管理决策团队（Design Management Team）。此外，还优化了IPD（集成产品开发）流程，直接与核心设计团队沟通。而今设计方面的决策速度大大提升。在例行的产品决策会上，现在只需3到 8个人就能完成关键决定。
与余承东一样，苏杰也是老华为。最初，他做智能网（即神州行），后来做到全国第一。之后，做数据卡，做到全球第一。但两 年多前，他接手刚刚起步的EMUI时，却不知道该怎样回答“什么是UI”。当时，消费者业务曾在三亚召开会议，余承东将硬件平台和UI定为未来的战略。当 时，华为内部认定UI不仅仅是一个界面，更是整个操作系统。
经过半年思考之后，苏杰才有了答案：“EMUI就是白、富、美。第一要白，干净，有安 全感，让用户放心；第二是富，要带来收入；第三是美，就是好看。”为此，苏杰曾专门写信给余承东，坦承自己的看法。“UI很重要，但不是最重要的。它需要 云端数据、操作系统、芯片的支撑配合，而这些才是最关键的。”余承东回复说。
解决“是什么”的问题之后，接下来便是“做什么”。苏杰将其归纳为“5+4”，即5个基础模块，4个重要模块。5个基础模块包括通讯、通讯录、短信、拍照、邮件，四个重要模块则是桌面、手机管家、手机服务、应用市场。
苏 杰理想中EMUI的状态是“精简而不孤傲”，即对用户需求有所回应但不至令系统臃肿。当下面临的难题在于“节奏和度的把控”。一方面，华为希望以苹果为榜 样，专注基本功能；另一方面，有需要像小米那样快速迭代。如今，EMUI涉及设计、研发、云等部门人数已超过1200人——如此庞大的投入亦反映余承东对 未来的雄心。
9月5日，EMUI 3.0正式亮相。经过5代更迭，人们终于看到它的真容——整齐划一的时间轴、极简的点圈设计、更加紧凑的排列组合……很少有人知道它的改进已持续了整整一 年半。“软件和硬件的区别在于，硬件最核心的是技术，而软件关注的则是观念与管理。”苏杰感慨地说。
余承东认同这一点。他认为华为的短板并不在技 术与管理，而在于观念。为此，这几年来，他每次内部发言首页内容都固定不变，都是讲对消费者的认识。此举煞费苦心。在余看来，如果他只讲一次，很多管理层 根本不看，或者转瞬就忘，于是坚持不断重复——他类似循规蹈矩的举动并不多。
多数时候，余承东都是一个不按常理出牌的人。上任之初，他决然砍掉白 牌手机(贴运营商品牌)及非智能手机的出货量——数量高达3000万台，其营收如雪崩般下跌。在最艰难的时刻，余承东曾主动放弃数额巨大的年终奖金，办公 桌上则摆放着中国第一代舰载机歼15战斗机从辽宁号航母甲板上起飞的模型。
置身如此险境，余承东所承受的压力可想而知，但他均能坦然度过。正因如 此，华为终端手机产品总裁何刚将余视作“精神导师”。何刚认为余承东对华为终端的贡献主要体现在三个方面。第一，坚持高端路线。当初，华为终端最高仅为千 元机，而现在已攀升至4000元。第二，做减法，近乎苛刻的品质把控令华为得以坚持精品路线。第三，快速决策。
不过，眼下余的处境早已今非昔比。IDC数据显示，2014年第二季度，三星市场份额以25.2%位居首位，第二位苹果份额为11.9%，而华为份额为6.9%，名列第三。而他接踵而至的任务是“进一步提升品牌，三年内做到全球第二”。
这 可能吗？余的早年经历或能预示一切。儿时，他出身寒门，甚至无处上学。父亲只好托人给他找了个县城里最差的初中。他每天要走两个小时才能到学校，回程又要 花两小时。下雨时，道路更是泥泞难行。很多人都劝他说不要读了，那个中学从来没有人考上过大学。但余依然坚持上学，最终以全县理工科第一名的成绩考入大 学。
余承东将其归结为胸中的“王者之气”。“世界上没有不可能的事情，是决心够不够大。只要是人干的事情，我就一定能干，而且要比别人干得更好。” 环球企业家
腾讯科技讯 3月27日，华尔街日报网站报道称，据熟知内情的消息人士透露，惠普已接近于达成一项协议，内容是将其对旗下中国数据网络业务华三通信的控股权出售给紫光集团有限公司。
消 息人士称，在惠普对华三通信51%股权的拍卖中，紫光集团已成为优先竞标者，双方之间的交易协议可能还将包括另一项服务器业务，但最终达成协议可能还需几 个星期时间，而且不保证不会有另一家竞标者再次浮出水面。紫光集团一直都在与其他一些竞标者竞购这项总价值约为50亿美元的业务，如华信邮电经济开发中心 等。
华三通信是中国企业数据网络设备市场上的主要提供商之一，在2010年惠普收购3Com时并入这家美国科技巨头。据华三通信网站上的数据显示，该公司目前在全球范围内拥有5000余名员工。
华三通信成立于2003年11月份，由华为科技和3Com联手组建而成，其英文公司名“H3C”中的“H”代表 华为，“3C”则代表3Com。成立以后，该公司迅速壮大，成为内地电信市场上的一股重要力量。在2006年，3Com从华为手中收购了华三通信的全部股份。
收购华三通信控股权将令紫光集团在中国网络设备市场上占据重要地位，该集团最近已经收购了两家规模最大的中国芯片设计厂商。另外，去年9月份紫光集团还与英特尔签署了一项战略联盟协议，后者以15亿美元的价格获取了20%的紫光集团股份。
与 此同时，惠普及其他美国科技公司在中国市场上则一直都面临很大压力，原因是据此前爆发的“棱镜门”事件揭露，美国政府秘密收集该国内外的数据及其他信息， 其中有些情况下使用了归属于美国企业的基础设施。受此影响，惠普被迫为华三通信寻找买家，并限定只有内地公司才能参与竞标，目的是希望藉此赢得中国政府允 许其出售该公司的批准，并增强中国业务运营的前景。
惠普本身也正处在激烈的重组中，这家硅谷先驱在去年10月份宣布计划一拆为二，其中分拆后的一家公司将把业务重心放在商用硬件和服务器市场上，另一家则将集中致力于出售个人电脑和打印机等产品。（瑞雪）
2.软银等拟10亿美元收购印度Micromax20%股份；
网易科技讯 3月26日消息，据路透社报道，两位知情人士透露，由软银领衔的财团正洽谈以最多10亿美元收购印度手机厂商Micromax Informatics 20%的股份。
知情人士称，这笔投资对Micromax的估值约为50亿美元。目前，Micromax还未上市，主要销售价格低廉的大屏幕手机，与三星电子在印度竞争。
据悉，此笔投资可能会涉及现有投资者出售20%的Micromax股份，融资额在8亿美元至10亿美元。由创始人控制的Micromax的现有投资者包括私募股权公司红杉资本和TA Associates。
Micromax于2008年进入印度手机市场，推动了印度智能手机市场的发展。今年2月，市场调研公司Canalys公布数据称，Micromax已经在去年第四季度成为印度智能手机市场最大厂商，但三星随后对该统计数据提出了质疑。
Micromax的发言人拒绝对该消息置评，软银的发言人同样拒绝置评。（思远）
知情人士称，这笔投资对Micromax的估值约为50亿美元。目前，Micromax还未上市，主要销售价格低廉的大屏幕手机，与三星电子在印度竞争。
据悉，此笔投资可能会涉及现有投资者出售20%的Micromax股份，融资额在8亿美元至10亿美元。由创始人控制的Micromax的现有投资者包括私募股权公司红杉资本和TA Associates。
Micromax于2008年进入印度手机市场，推动了印度智能手机市场的发展。今年2月，市场调研公司Canalys公布数据称，Micromax已经在去年第四季度成为印度智能手机市场最大厂商，但三星随后对该统计数据提出了质疑。
Micromax的发言人拒绝对该消息置评，软银的发言人同样拒绝置评。（思远）
3.冯幸要在乐视做包子手机 字句不离联想；
每经记者 张斯 发自北京
3层会议室的视野并不好，轻微的雾霾趴在窗外，这栋位于北京东四环边上的乐视大厦是乐视移动总裁冯幸新的工作坐标，在过去近一年里，他似乎已习惯了换掉西装的日子。着装随意化被视为互联网人应有的调调，但冯幸言语中的谨慎依然能让人读出二十年联想生涯的影响。
地 球另一端，“Letv is coming”的邀请函占据了《华尔街日报》、《洛杉矶时报》、《旧金山纪事报》美国三大报的版面，约定的时间为4月13 日。这一信号被解读为乐视超级手机或在该发布会上亮相，并在UI系统上改变行业，成为乐视角逐手机市场、在美国与苹果比拼的核心竞争力。“关于这个发布 会，我今天不想给你们确切的答复，因为很快就知真假。如果是真的，那生态里保证有手机，如果不开，那就算了。因为手机是乐视生态里最重要的一环。”谈及这 个日子，冯幸有所保留，但在一个小时在专访里，从联想到乐视，从手机到“包子”，冯幸对《每日经济新闻》记者讲述了这一年来的故事。
从幕后到台前
“颠覆”行业似乎已成为乐视的标签，当其抛出要做手机的计划后，乐视网（300104，SZ）的股价就被按下了“快进键”，自2014年12月23日至今年3月26日，其涨幅已经达到186.82%，期间股价一度接近百元。
在 乐视的生态链中，手机占据着超级入口的核心位置。而在该业务的豪华管理团队阵容中，不得不说的就是其掌门人——原联想高管冯幸。这已不是乐视第一次从联想 挖人，2012年初，同样是联想高管、负责联想智能手机产品开发的梁军加盟乐视。从目前超级电视的发展来看，乐视在梁军的挖角上获得了成功，很显然，留给 冯幸的挑战也很大。
从传统IT通信厂商转身投向纯互联网企业，冯幸身上多了一个“跨界”的标签，这让冯幸不忘调侃自己，觉得陡然发现“个人价值倍增”。他说，现在特别是传统行业运营商高管，及行业品牌老大们都喜欢问他感受，因为他的跨界在传统和创新之间带来了很多冲突。
在 执掌乐视手机业务之前，冯幸在联想集团走过了他二十年的职业生涯，从1994年入职的一名工程师到2014年成为统领中国手机业务的联想集团副总裁，他见 证并参与了中国信息化从局端设备、个人电脑等基础设施建设开始，到互联网及移动互联网的全过程。所以，在冯幸看来，乐视手机上市后，自己将是一个“跨界” 的实操者，而非讲述话题故事的观察者。“我是带着强烈的传统色彩在移动互联网公司执掌一个新业务的，我有强烈的责任感和紧迫感，我每天都在学。我需要快速 变成一个合格的互联网人，但我绝对不会放弃传统的精华。”
如今个人着装改变的冯幸，被很多人解读为其拥抱互联网的标志，但他认为，最大的变化是从来不上微博的他，现在爱上了发微博。冯幸坦承过去并不是移动互联网的深度用户，但这不影响他对手机创新的理解。
冯 幸透露，从2014年4月1日正式离开联想MIDH中国业务部总经理岗位，到联想的云服务集团负责虚拟运营商业务，直到来乐视之前，他并没有离开过联想一 天。但在离开手机到云服务的日子里，他一直在对过往三年手机业务进行反思和复盘。“我是经常做业务决策的人，我的岗位就是执掌中国的手机业务，无论是市 场、产品等各方面的决策，我一直在反思它的正确与否。”经过四个、月的思考期，冯幸决定做手机。
他表示，乐视的手机将是具有“馒头”属性的“包子”，即具有智能手机硬件性能的互联网内容及生态服务的平台。
两小时的决定
从一年几百万台到一年几千万台，从1%的份额到13%，冯幸曾和他的团队用了三年时间将联想手机变成中国手机市场的第二，全球手机市场第三，在当时甚至开创了手机行业的一个奇迹，因为在其之前，三星、中兴、华为等众多品牌早已布局了智能手机市场。
“但这个成绩，我做了反思。”冯幸说，“第一，怎么得来的？第二，还有什么不足？第三，下一步无论是联想手机业务，还是中国的手机行业，应该朝什么方向走？”
对手机的情有独钟以及“想给行业一些变化”，让他仅用了两个小时，就决定加盟乐视。
从 联想到乐视，冯幸甚至没有给自己适应的时间。“我从来不给自己适应期。”而他更愿意将其理解为一种融入期，对整个互联网的意识、思维、模式、氛围的全面融 入，“不是以你个人的愿望为转移的，要通过事，通过时间来真正地融入，彻底使我变成一个纯粹的互联网人，还需要时间和过程。”
什么是“包子”手机
每经记者 张斯 发自北京
那么，冯幸所说的“包子”手机到底是什么？以下是部分专访实录，让我们一起感受一下冯幸做手机的逻辑。
《每日经济新闻》（以下简称NBD）：您认为的创新是什么？如果开始按照这一思路做，竞争对手是谁？
冯幸：我们的竞争对手很难定义，因为手机的形态变了。前面说的手机厂商做的都是“馒头”，即做硬件的；我们做的是“包子”，它的硬件承载了大量的内容和服务。“无生态，不手机”。
NBD：“包子馅儿”来自乐视生态的内容，如何为手机所用？
冯 幸：为什么人们普遍认为乐视有核心竞争力，很重要的一点是乐视一直注重内容版权的积累，且已开始重视从源头上不断拓展内容来源，同时发展内容自制，形成了 独有的内容建构体系。如果不把这些内容通过互联网、研发变成产品，并且能够设计成可方便运行的产品和服务提供给用户，你有多少好内容都没用。
NBD：现在应用市场很丰富，不一定要有内容的手机，可以自己添加。
冯 幸：我认为做“包子”有前途，之前吃不饱的阶段，馒头很畅销，网络也不支撑“馅儿”。现在已经是4G了，都吃上“馒头”就开始挑味儿，也有想一手拿“包 子”，自己“夹菜”的。但别忘了，我本身还是有“馒头”，我的系统是开放的，您觉得我这馅不好吃，可以不吃，我是具有“馒头”属性的“包子”。所以，我不 是创新的升级，而是产品形态的革命。我的电视、手机、汽车全都能连在一起，多屏互动。
NBD：现在手机厂商一直在打低价牌，乐视手机会延续乐视电视的低价硬件策略吗？
冯幸：我绝不做低价手机，肯定是中高端的，要做全球最佳性价比，就是让用户爽，用得起，享受乐视综合的各种体验。
NBD：若生态最终未成功怎么办？
冯 幸：乐视在继承传统坚实的硬件研发基础上，发挥强大的互联网营销优势，即便没有生态，在红海里也会是一支彪悍的队伍。我们现在呼吁所有做“馒头”的同行一 起来把“包子”的产业做大。所以，乐视手机不是一部手机，而是一个移动互联网的生态系统。乐视移动不是一家传统手机制造商，而是一家移动互联网公司。
3层会议室的视野并不好，轻微的雾霾趴在窗外，这栋位于北京东四环边上的乐视大厦是乐视移动总裁冯幸新的工作坐标，在过去近一年里，他似乎已习惯了换掉西装的日子。着装随意化被视为互联网人应有的调调，但冯幸言语中的谨慎依然能让人读出二十年联想生涯的影响。
地 球另一端，“Letv is coming”的邀请函占据了《华尔街日报》、《洛杉矶时报》、《旧金山纪事报》美国三大报的版面，约定的时间为4月13 日。这一信号被解读为乐视超级手机或在该发布会上亮相，并在UI系统上改变行业，成为乐视角逐手机市场、在美国与苹果比拼的核心竞争力。“关于这个发布 会，我今天不想给你们确切的答复，因为很快就知真假。如果是真的，那生态里保证有手机，如果不开，那就算了。因为手机是乐视生态里最重要的一环。”谈及这 个日子，冯幸有所保留，但在一个小时在专访里，从联想到乐视，从手机到“包子”，冯幸对《每日经济新闻》记者讲述了这一年来的故事。
从幕后到台前
“颠覆”行业似乎已成为乐视的标签，当其抛出要做手机的计划后，乐视网（300104，SZ）的股价就被按下了“快进键”，自2014年12月23日至今年3月26日，其涨幅已经达到186.82%，期间股价一度接近百元。
在 乐视的生态链中，手机占据着超级入口的核心位置。而在该业务的豪华管理团队阵容中，不得不说的就是其掌门人——原联想高管冯幸。这已不是乐视第一次从联想 挖人，2012年初，同样是联想高管、负责联想智能手机产品开发的梁军加盟乐视。从目前超级电视的发展来看，乐视在梁军的挖角上获得了成功，很显然，留给 冯幸的挑战也很大。
从传统IT通信厂商转身投向纯互联网企业，冯幸身上多了一个“跨界”的标签，这让冯幸不忘调侃自己，觉得陡然发现“个人价值倍增”。他说，现在特别是传统行业运营商高管，及行业品牌老大们都喜欢问他感受，因为他的跨界在传统和创新之间带来了很多冲突。
在 执掌乐视手机业务之前，冯幸在联想集团走过了他二十年的职业生涯，从1994年入职的一名工程师到2014年成为统领中国手机业务的联想集团副总裁，他见 证并参与了中国信息化从局端设备、个人电脑等基础设施建设开始，到互联网及移动互联网的全过程。所以，在冯幸看来，乐视手机上市后，自己将是一个“跨界” 的实操者，而非讲述话题故事的观察者。“我是带着强烈的传统色彩在移动互联网公司执掌一个新业务的，我有强烈的责任感和紧迫感，我每天都在学。我需要快速 变成一个合格的互联网人，但我绝对不会放弃传统的精华。”
如今个人着装改变的冯幸，被很多人解读为其拥抱互联网的标志，但他认为，最大的变化是从来不上微博的他，现在爱上了发微博。冯幸坦承过去并不是移动互联网的深度用户，但这不影响他对手机创新的理解。
冯 幸透露，从2014年4月1日正式离开联想MIDH中国业务部总经理岗位，到联想的云服务集团负责虚拟运营商业务，直到来乐视之前，他并没有离开过联想一 天。但在离开手机到云服务的日子里，他一直在对过往三年手机业务进行反思和复盘。“我是经常做业务决策的人，我的岗位就是执掌中国的手机业务，无论是市 场、产品等各方面的决策，我一直在反思它的正确与否。”经过四个、月的思考期，冯幸决定做手机。
他表示，乐视的手机将是具有“馒头”属性的“包子”，即具有智能手机硬件性能的互联网内容及生态服务的平台。
两小时的决定
从一年几百万台到一年几千万台，从1%的份额到13%，冯幸曾和他的团队用了三年时间将联想手机变成中国手机市场的第二，全球手机市场第三，在当时甚至开创了手机行业的一个奇迹，因为在其之前，三星、中兴、华为等众多品牌早已布局了智能手机市场。
“但这个成绩，我做了反思。”冯幸说，“第一，怎么得来的？第二，还有什么不足？第三，下一步无论是联想手机业务，还是中国的手机行业，应该朝什么方向走？”
对手机的情有独钟以及“想给行业一些变化”，让他仅用了两个小时，就决定加盟乐视。
从 联想到乐视，冯幸甚至没有给自己适应的时间。“我从来不给自己适应期。”而他更愿意将其理解为一种融入期，对整个互联网的意识、思维、模式、氛围的全面融 入，“不是以你个人的愿望为转移的，要通过事，通过时间来真正地融入，彻底使我变成一个纯粹的互联网人，还需要时间和过程。”
什么是“包子”手机
每经记者 张斯 发自北京
那么，冯幸所说的“包子”手机到底是什么？以下是部分专访实录，让我们一起感受一下冯幸做手机的逻辑。
《每日经济新闻》（以下简称NBD）：您认为的创新是什么？如果开始按照这一思路做，竞争对手是谁？
冯幸：我们的竞争对手很难定义，因为手机的形态变了。前面说的手机厂商做的都是“馒头”，即做硬件的；我们做的是“包子”，它的硬件承载了大量的内容和服务。“无生态，不手机”。
NBD：“包子馅儿”来自乐视生态的内容，如何为手机所用？
冯 幸：为什么人们普遍认为乐视有核心竞争力，很重要的一点是乐视一直注重内容版权的积累，且已开始重视从源头上不断拓展内容来源，同时发展内容自制，形成了 独有的内容建构体系。如果不把这些内容通过互联网、研发变成产品，并且能够设计成可方便运行的产品和服务提供给用户，你有多少好内容都没用。
NBD：现在应用市场很丰富，不一定要有内容的手机，可以自己添加。
冯 幸：我认为做“包子”有前途，之前吃不饱的阶段，馒头很畅销，网络也不支撑“馅儿”。现在已经是4G了，都吃上“馒头”就开始挑味儿，也有想一手拿“包 子”，自己“夹菜”的。但别忘了，我本身还是有“馒头”，我的系统是开放的，您觉得我这馅不好吃，可以不吃，我是具有“馒头”属性的“包子”。所以，我不 是创新的升级，而是产品形态的革命。我的电视、手机、汽车全都能连在一起，多屏互动。
NBD：现在手机厂商一直在打低价牌，乐视手机会延续乐视电视的低价硬件策略吗？
冯幸：我绝不做低价手机，肯定是中高端的，要做全球最佳性价比，就是让用户爽，用得起，享受乐视综合的各种体验。
NBD：若生态最终未成功怎么办？
冯 幸：乐视在继承传统坚实的硬件研发基础上，发挥强大的互联网营销优势，即便没有生态，在红海里也会是一支彪悍的队伍。我们现在呼吁所有做“馒头”的同行一 起来把“包子”的产业做大。所以，乐视手机不是一部手机，而是一个移动互联网的生态系统。乐视移动不是一家传统手机制造商，而是一家移动互联网公司。
4.消息称苹果下半年将发布3款iPhone；
新浪科技讯 北京时间3月27日凌晨消息，台湾《电子时报》(Digitimes)网站报道称，苹果公司(以下简称“苹果”)今年将发布三款iPhone。
《电子时报》援引业内消息称，苹果今年下半年将推出3款iPhone，分别为iPhone 6S、iPhone 6S Plus和iPhone 6C。
基于历史经验，iPhone 6S和iPhone 6S Plus是当前的iPhone 6和iPhone 6 Plus的正常升级，而iPhone 6C则是一款4英寸的相对低端产品。
报告还称，所有这三款iPhone均采用LTPS(低温多晶硅)屏幕。其中iPhone 6S Plus和iPhone 6C的屏幕将由Japan Display、夏普和LG显示器公司提供，而iPhone 6S屏幕将由Japan Display和LG显示器公司供应。
此外，这三款iPhone均将美国康宁(Corning)公司的大猩猩玻璃。iPhone 6S和iPhone 6S Plus将采用A9处理器，而iPhone 6C将采用A8处理器。另外，三款产品都将支持NFC(近场通信)和指纹识别功能。
该知情人士还称，iPhone 6S和iPhone 6S Plus将由富士康和和硕联合(Pegatron)代工制造，而iPhone 6C将有纬创代工。(李明)
《电子时报》援引业内消息称，苹果今年下半年将推出3款iPhone，分别为iPhone 6S、iPhone 6S Plus和iPhone 6C。
基于历史经验，iPhone 6S和iPhone 6S Plus是当前的iPhone 6和iPhone 6 Plus的正常升级，而iPhone 6C则是一款4英寸的相对低端产品。
报告还称，所有这三款iPhone均采用LTPS(低温多晶硅)屏幕。其中iPhone 6S Plus和iPhone 6C的屏幕将由Japan Display、夏普和LG显示器公司提供，而iPhone 6S屏幕将由Japan Display和LG显示器公司供应。
此外，这三款iPhone均将美国康宁(Corning)公司的大猩猩玻璃。iPhone 6S和iPhone 6S Plus将采用A9处理器，而iPhone 6C将采用A8处理器。另外，三款产品都将支持NFC(近场通信)和指纹识别功能。
该知情人士还称，iPhone 6S和iPhone 6S Plus将由富士康和和硕联合(Pegatron)代工制造，而iPhone 6C将有纬创代工。(李明)
5.TCL手机：剑指全球前三，国内将出重拳；
核心提示：对于积累了一定规模和品牌基础的中国手机厂商来说，2015年充满很多不确定因素，既面临国内外4G市场普及带来的发展机遇，又面临传统发展思
路遇到瓶颈、行业生态迅速演变带来的严峻挑战。去年在国际市场取得华丽业绩的TCL通讯，2015年将在国内市场加大与运营商的合作、加强对互联网渠道的
运作、推动基于移动智能生态的整体布局，多管齐下，以期实现自身的跨越式发展。
TCL通讯2014年冲进全球第四，国内市场志在必得
手机江湖从不缺新闻，这次来了位熟悉的“陌生人”。
继前不久TCL集团在年度财报中披露TCL通讯在2014年取得了令人惊叹的业绩后，全球知名的市场研究公司Gartner近日提供的有关全球手机品牌 2014年的成绩单，又引来了业界的广泛关注。其中最大的亮点是，按整体手机销量计算，2014年第四季度TCL通讯在全球市场排名第四，仅次于三星、苹 果和诺基亚，智能手机销量全球排名第七，出货量增长迅猛，再创新高。意味着在这个季度TCL通讯在全球卖出的手机，超过了联想、华为、小米等国内厂商，坐 上了国内手机厂商的头把交椅。
TCL对于很多人来说并不陌生，但TCL通讯在过去的2014年能取得这样的好成绩，一定超出很多人的 意料。对此，TCL集团副总裁、TCL通讯COO王激扬在接受采访时表示：TCL通讯今天的成绩来之不易，要总结的经验很多，但最主要的一点是国际化的成 功，从收购阿尔卡特算起，TCL通讯这十年来卧薪尝胆，在国际市场上取得重大突破，整个过程可以成为中国企业开拓国际市场的范本；也正因为如此，为TCL 通讯接下来的发展提供了坚实基础，所以我们对接下来的2015年提出了更高的目标：出货超过1亿台，进入全球市场前三甲。
相比在全球 市场的赫赫战绩，TCL手机中国市场的表现并不与之相称。在TCL集团年度财报说明会上，集团董事长李东生很直接地表达了对国内市场的更高期许。作为中国 市场的操盘手，王激扬同样明白，中国和亚太市场占到全球手机市场的近50%，要想走进全球前三，中国和亚太市场是战略重地。想要实现这一目标，就必须跨过 国内市场这道坎。因此，TCL通讯针对国内市场制定了雄心勃勃的2015年计划，销售目标是1500万台，继续以超过50%的增速增长！
按照这样的计划，2015年TCL将在总体增长放缓、竞争更加激烈的国内手机市场挤进第二阵营，而在这一阵营里都是大家熟悉的品牌。不过在王激扬看来，TCL手机实现这样的目标有足够底气。说起具体举措，王激扬更是娓娓道来，成竹在胸!
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载誉而归国际反哺国内
拥有工科博士背景的王激扬曾经完整经历TCL手机在国内市场从起步到辉煌再到后期衰落的完整过程，并在TCL通讯对阿尔卡特的整合、拓展国际市场的过程 中立下汗马功劳。对于这样一位悍将，其对国内手机市场现状及发展趋势的理解洞若观火，而在采取具体行动上显得务实而积极。
“我们首先 要将我们在国际市场取得成功的宝贵经验和资源扩展到本土市场来。”王激扬在接受记者采访时表示。成功并购阿尔卡特让TCL通讯真正成为了一家具备国际视野 和国际市场竞争能力的全球化企业；与此同时，阿尔卡特科学的运营管理体系也对TCL通讯带来了深远的影响，客观上让TCL拥有目前中国企业最先进的管理系 统。规范、严格、成体系的流程化管理，赢得国外运营商广泛认可的、近乎苛刻的品控体系，都是TCL通讯经受住国际市场对产品品质和定制化要求的重要砝码， 也必将让TCL通讯在今后征战国内市场的长跑中持续获益。
除此之外，并购阿尔卡特还为TCL通讯带来了大量的技术和专利，让TCL通讯的技术储备得以迅速提升。阿尔卡特丰富的技术专利让TCL手机在产品创新上拥有一般品牌难以企及的坚实支撑。
战略清晰夯实运营商合作第一阵营
2014年，TCL通讯在国内市场的增速接近六成，国内销售从年初的单月十几万最终实现百万级的突破，成为本年度成长最快的黑马品牌。在运营商市 场，TCL通讯的排名也从2014年初的20名开外，最终取得运营商省分公司的定制体系整体排名前八，重点省份进入前四的成绩，成功跻身运营商合作第一阵 营。
相比在国际市场的大踏步增长，TCL手机在国内市场的成长来得并不轻松。两年前准备正式大力开拓国内市场的时候，以苹果、三星为 主的洋品牌已牢牢占据高端市场，而以“中华酷联米”为主的国产品牌已形成相对稳定、高达八成左右的市场份额。偏偏此时作为重要渠道的运营商渠道决定自 2014年始连续三年下调终端补贴额度与市场营销费用。正是看到这样的环境，王激扬甚至多次在公开场合表示“活下去比什么都重要”。
乱象之下，王激扬最后做出这样的的判断选择：TCL手机拥有扎实的技术实力、制造能力、运营能力，面对现阶段在中国市场占比较小的现实，驶上运营商渠道的 快车道显然是最理想的选择。因此，2014年在其它手机品牌受困于运营商政策变化、疲于应对的同时，TCL手机逆势而上，非但没有削弱与运营商的合作力 度，相反通过加强运营商合作获得了极大增长，跻身第一阵营。
从今年1-2月份反馈的数据来看，TCL手机在运营商渠道的销售仍然保持 了良好的增长态势，而且对如何在这个市场分得更大的一杯羹也是信心十足。王激扬分析，4G上规模、抢市场会成为运营商今年的主要动作。TCL通讯这些年一 直深耕国际市场，在4G终端的产品研发和技术储备有着丰富的经验和充分的准备，王激扬认为在RCS、VoLTE方面，TCL通讯比国内很多厂家走得更快， 这是因为他们都是从3G转到4G，而TCL通讯在3G时代的投入本就不多，所以投身4G比较迅速，在4G方面已逐步领先。
如今国内 FDD牌照正式发放，带给了TCL通讯一个很好的契机。据王激扬介绍，TCL通讯目前在海外市场200美元以上出货的全部是4G手机，今年会将这些产品上 的优势转移到国内市场，面向运营商市场推出更多涵盖各个网络制式和不同价位段的4G手机，继续打造出销量超过百万的明星机型，并推动产品向三四线以下城市 快速发展。“4G是我们在国内市场发展的重要机会，我们希望2015年运营商渠道单月出货量稳定在100万以上，坐稳与运营商合作的第一阵营”，王激扬如 是说。
实干巧干继续发力互联网渠道
2014年除了运营商渠道市场成功打开局面，TCL通讯还积极拓展互联网渠 道。面向互联网渠道推出“么么哒”系列产品应该是其中的最大亮点。在王激扬看来，TCL通讯推出“么么哒”手机不是赶时髦，因为互联网对商业的改造、对人 们生活的影响才刚刚开始，而通过互联网手段改造营销、推广等经营行为，是面向所有企业的时代红利，只是有些品牌先走一步，接下来就是TCL通讯这种具备综 合基础、调整好了姿态的企业发挥后发优势的时候了。
按照王激扬的理解，2015年国内手机市场格局会因电商带来重大改变。他给出的理 由如下：一是，已经发展起来的电商品牌，例如小米，国内市场的优势不再，利润逐渐下滑，因此不得不转战国际市场以期维持高利润、高增长；二是，传统渠道定 位在2000+的产品受互联网营销模式的冲击很大，消费者对互联网依赖的趋势在加速。三是，前面提到的一些手机大鳄的运营情况不甚健康，思路未必清 晰，2015年他们应该会在艰难前进的路上。基于以上三点，可以说TCL通讯已经理清了“么么哒”手机的发展思路，一是与运营商通力合作，二是互联网品牌 的全力出击。最近几个月竞争对手的数据和“么么哒”的良好市场表现基本印证了之前的判断。所以2015年“么么哒”要做的就是火力全开，为实现TCL通讯 在国内市场的整体目标贡献实实在在的业绩。
布局未来创新引领弯道超车
除此之外，王激扬最近在反复强调“不只是手 机”的手机、基于智能生活场景的竞争策略。按照他的说法，智能和互联网已经进入到人类生活的方方面面，要想真正建立面向未来的竞争优势，还是要看一个企业 的眼光、格局与勇气，需要从产业发展的角度，里应外合，弈子弈势两不误。所以，TCL通讯2015年对基于移动互联网诞生的“么么哒”品牌寄予厚望，希望 加大投入，推行更积极的发展策略，正式竖起“么么哒”这面大旗。
“我们未来对‘么么哒’的定义不只是一部手机，她将是TCL集团 ‘双+’战略落地的急先锋，是智能生活品牌的领导者。2015年，大家会陆续看到我们很多布局产生的结果，这些都关系到TCL手机在国内市场未来3-5年 的成长”王激扬向记者表示。TCL通讯依托集团优势，一直在围绕整个移动互联网产业链做了一些实质性的基础工作，除了已经公布的移动互联网新兴业务和商用 云服务平台计划，TCL通讯在移动互联网生态方面还有很多的战略思考与实质性布局，“因为我们是上市公司，所以到时我们会以正式的方式向外界公布”。说这 话的时候，明显感觉到王激扬的心情更兴奋了。
纵观世界上的著名品牌，很难找到一个本土市场弱小而能在国际市场上强大的品牌，相信 TCL也很清楚地看到了这一点。2015年中国的手机市场必是风云际会，负责领军在国内市场开疆辟土的王激扬被集团寄予厚望是显而易见的。按照王激扬的估 算，2015年国内手机市场规模仍然在4亿左右，以TCL通讯1500万的目标计算，大概是4%份额。在王激扬看来，这个量为未来的发展提供了一个基础， 这样才有机会布局智能生态，包括和集团其它产业互动，例如全球播等。而对于实现这个目标，“我们工具箱里的工具还是蛮多的”，王激扬最后引用了李克强总理 的讲话，对未来也是很有信心并充满期待。飞象网
TCL通讯2014年冲进全球第四，国内市场志在必得
手机江湖从不缺新闻，这次来了位熟悉的“陌生人”。
继前不久TCL集团在年度财报中披露TCL通讯在2014年取得了令人惊叹的业绩后，全球知名的市场研究公司Gartner近日提供的有关全球手机品牌 2014年的成绩单，又引来了业界的广泛关注。其中最大的亮点是，按整体手机销量计算，2014年第四季度TCL通讯在全球市场排名第四，仅次于三星、苹 果和诺基亚，智能手机销量全球排名第七，出货量增长迅猛，再创新高。意味着在这个季度TCL通讯在全球卖出的手机，超过了联想、华为、小米等国内厂商，坐 上了国内手机厂商的头把交椅。
TCL对于很多人来说并不陌生，但TCL通讯在过去的2014年能取得这样的好成绩，一定超出很多人的 意料。对此，TCL集团副总裁、TCL通讯COO王激扬在接受采访时表示：TCL通讯今天的成绩来之不易，要总结的经验很多，但最主要的一点是国际化的成 功，从收购阿尔卡特算起，TCL通讯这十年来卧薪尝胆，在国际市场上取得重大突破，整个过程可以成为中国企业开拓国际市场的范本；也正因为如此，为TCL 通讯接下来的发展提供了坚实基础，所以我们对接下来的2015年提出了更高的目标：出货超过1亿台，进入全球市场前三甲。
相比在全球 市场的赫赫战绩，TCL手机中国市场的表现并不与之相称。在TCL集团年度财报说明会上，集团董事长李东生很直接地表达了对国内市场的更高期许。作为中国 市场的操盘手，王激扬同样明白，中国和亚太市场占到全球手机市场的近50%，要想走进全球前三，中国和亚太市场是战略重地。想要实现这一目标，就必须跨过 国内市场这道坎。因此，TCL通讯针对国内市场制定了雄心勃勃的2015年计划，销售目标是1500万台，继续以超过50%的增速增长！
按照这样的计划，2015年TCL将在总体增长放缓、竞争更加激烈的国内手机市场挤进第二阵营，而在这一阵营里都是大家熟悉的品牌。不过在王激扬看来，TCL手机实现这样的目标有足够底气。说起具体举措，王激扬更是娓娓道来，成竹在胸!
载誉而归国际反哺国内
拥有工科博士背景的王激扬曾经完整经历TCL手机在国内市场从起步到辉煌再到后期衰落的完整过程，并在TCL通讯对阿尔卡特的整合、拓展国际市场的过程 中立下汗马功劳。对于这样一位悍将，其对国内手机市场现状及发展趋势的理解洞若观火，而在采取具体行动上显得务实而积极。
“我们首先 要将我们在国际市场取得成功的宝贵经验和资源扩展到本土市场来。”王激扬在接受记者采访时表示。成功并购阿尔卡特让TCL通讯真正成为了一家具备国际视野 和国际市场竞争能力的全球化企业；与此同时，阿尔卡特科学的运营管理体系也对TCL通讯带来了深远的影响，客观上让TCL拥有目前中国企业最先进的管理系 统。规范、严格、成体系的流程化管理，赢得国外运营商广泛认可的、近乎苛刻的品控体系，都是TCL通讯经受住国际市场对产品品质和定制化要求的重要砝码， 也必将让TCL通讯在今后征战国内市场的长跑中持续获益。
除此之外，并购阿尔卡特还为TCL通讯带来了大量的技术和专利，让TCL通讯的技术储备得以迅速提升。阿尔卡特丰富的技术专利让TCL手机在产品创新上拥有一般品牌难以企及的坚实支撑。
战略清晰夯实运营商合作第一阵营
2014年，TCL通讯在国内市场的增速接近六成，国内销售从年初的单月十几万最终实现百万级的突破，成为本年度成长最快的黑马品牌。在运营商市 场，TCL通讯的排名也从2014年初的20名开外，最终取得运营商省分公司的定制体系整体排名前八，重点省份进入前四的成绩，成功跻身运营商合作第一阵 营。
相比在国际市场的大踏步增长，TCL手机在国内市场的成长来得并不轻松。两年前准备正式大力开拓国内市场的时候，以苹果、三星为 主的洋品牌已牢牢占据高端市场，而以“中华酷联米”为主的国产品牌已形成相对稳定、高达八成左右的市场份额。偏偏此时作为重要渠道的运营商渠道决定自 2014年始连续三年下调终端补贴额度与市场营销费用。正是看到这样的环境，王激扬甚至多次在公开场合表示“活下去比什么都重要”。
乱象之下，王激扬最后做出这样的的判断选择：TCL手机拥有扎实的技术实力、制造能力、运营能力，面对现阶段在中国市场占比较小的现实，驶上运营商渠道的 快车道显然是最理想的选择。因此，2014年在其它手机品牌受困于运营商政策变化、疲于应对的同时，TCL手机逆势而上，非但没有削弱与运营商的合作力 度，相反通过加强运营商合作获得了极大增长，跻身第一阵营。
从今年1-2月份反馈的数据来看，TCL手机在运营商渠道的销售仍然保持 了良好的增长态势，而且对如何在这个市场分得更大的一杯羹也是信心十足。王激扬分析，4G上规模、抢市场会成为运营商今年的主要动作。TCL通讯这些年一 直深耕国际市场，在4G终端的产品研发和技术储备有着丰富的经验和充分的准备，王激扬认为在RCS、VoLTE方面，TCL通讯比国内很多厂家走得更快， 这是因为他们都是从3G转到4G，而TCL通讯在3G时代的投入本就不多，所以投身4G比较迅速，在4G方面已逐步领先。
如今国内 FDD牌照正式发放，带给了TCL通讯一个很好的契机。据王激扬介绍，TCL通讯目前在海外市场200美元以上出货的全部是4G手机，今年会将这些产品上 的优势转移到国内市场，面向运营商市场推出更多涵盖各个网络制式和不同价位段的4G手机，继续打造出销量超过百万的明星机型，并推动产品向三四线以下城市 快速发展。“4G是我们在国内市场发展的重要机会，我们希望2015年运营商渠道单月出货量稳定在100万以上，坐稳与运营商合作的第一阵营”，王激扬如 是说。
实干巧干继续发力互联网渠道
2014年除了运营商渠道市场成功打开局面，TCL通讯还积极拓展互联网渠 道。面向互联网渠道推出“么么哒”系列产品应该是其中的最大亮点。在王激扬看来，TCL通讯推出“么么哒”手机不是赶时髦，因为互联网对商业的改造、对人 们生活的影响才刚刚开始，而通过互联网手段改造营销、推广等经营行为，是面向所有企业的时代红利，只是有些品牌先走一步，接下来就是TCL通讯这种具备综 合基础、调整好了姿态的企业发挥后发优势的时候了。
按照王激扬的理解，2015年国内手机市场格局会因电商带来重大改变。他给出的理 由如下：一是，已经发展起来的电商品牌，例如小米，国内市场的优势不再，利润逐渐下滑，因此不得不转战国际市场以期维持高利润、高增长；二是，传统渠道定 位在2000+的产品受互联网营销模式的冲击很大，消费者对互联网依赖的趋势在加速。三是，前面提到的一些手机大鳄的运营情况不甚健康，思路未必清 晰，2015年他们应该会在艰难前进的路上。基于以上三点，可以说TCL通讯已经理清了“么么哒”手机的发展思路，一是与运营商通力合作，二是互联网品牌 的全力出击。最近几个月竞争对手的数据和“么么哒”的良好市场表现基本印证了之前的判断。所以2015年“么么哒”要做的就是火力全开，为实现TCL通讯 在国内市场的整体目标贡献实实在在的业绩。
布局未来创新引领弯道超车
除此之外，王激扬最近在反复强调“不只是手 机”的手机、基于智能生活场景的竞争策略。按照他的说法，智能和互联网已经进入到人类生活的方方面面，要想真正建立面向未来的竞争优势，还是要看一个企业 的眼光、格局与勇气，需要从产业发展的角度，里应外合，弈子弈势两不误。所以，TCL通讯2015年对基于移动互联网诞生的“么么哒”品牌寄予厚望，希望 加大投入，推行更积极的发展策略，正式竖起“么么哒”这面大旗。
“我们未来对‘么么哒’的定义不只是一部手机，她将是TCL集团 ‘双+’战略落地的急先锋，是智能生活品牌的领导者。2015年，大家会陆续看到我们很多布局产生的结果，这些都关系到TCL手机在国内市场未来3-5年 的成长”王激扬向记者表示。TCL通讯依托集团优势，一直在围绕整个移动互联网产业链做了一些实质性的基础工作，除了已经公布的移动互联网新兴业务和商用 云服务平台计划，TCL通讯在移动互联网生态方面还有很多的战略思考与实质性布局，“因为我们是上市公司，所以到时我们会以正式的方式向外界公布”。说这 话的时候，明显感觉到王激扬的心情更兴奋了。
纵观世界上的著名品牌，很难找到一个本土市场弱小而能在国际市场上强大的品牌，相信 TCL也很清楚地看到了这一点。2015年中国的手机市场必是风云际会，负责领军在国内市场开疆辟土的王激扬被集团寄予厚望是显而易见的。按照王激扬的估 算，2015年国内手机市场规模仍然在4亿左右，以TCL通讯1500万的目标计算，大概是4%份额。在王激扬看来，这个量为未来的发展提供了一个基础， 这样才有机会布局智能生态，包括和集团其它产业互动，例如全球播等。而对于实现这个目标，“我们工具箱里的工具还是蛮多的”，王激扬最后引用了李克强总理 的讲话，对未来也是很有信心并充满期待。飞象网
6.余承东：华为手机崛起奇迹的操盘手
2014 年9月13日，华为Ascend Mate 7手机开售，高配版售价高达3699元人民币。然而不到半天，全国超过一千家销售门店均脱销一空。仅广东一地，在一场联通4G订货会上，Mate7的预定 量就接近30万部。这款炙手可热的产品拥有83%的业界最大屏占比，全金属机身搭载罕见的按压式指纹传感器，“一触解锁”和“指纹支付”亦属全球首次亮 相。
它象征着一场突如其来的设计革命，再造了华为的声势，也使华为消费者业务CEO余承东的声望达到顶峰。2011年上任之初，出手凌厉的余就饱 受争议。而到了2012年，这家公司仍处于自由落体式下滑的险恶形势当中——它在欧洲一度拥有15家定制机客户，然而时过不久，其客户仅剩一家。当时，即 使在华为内部，人们亦对他激进的做法疑虑重重。以至于关于他下课的传闻，每隔半年就会有一次。“很多次，很多人说我快牺牲了。每个阶段的目标没完成，我都 会下课。但转变的过程中我没死掉，算活下来了。”余承东感慨地对《环球企业家》说。
两年后，他神奇地逆转了这一切。IDC数据显示，第二季度全球 智能手机出货量比去年同期增长23.1%，而华为增速高达95.1%，名列全球前三，三星则同比下降了3.9%。事实上，华为已成为三星的头号劲敌。今年 上半年，华为在中东和非洲的智能手机出货量同比增长近6倍，拉美出货量增长近4倍。GFK零售数据显示，它在南非、缅甸、委内瑞拉、哥伦比亚等国智能手机 市场份额已超过三星。
余承东则是这一切的主导者。在华为内部，他被称为“余疯子”，因为口无遮拦，人们也喜欢调侃他为“余大嘴”。他已在华为工作 了21年，是兼具理想的实用主义者，硬汉做派很像电影导演塞尔乔·莱翁（Sergio Leone）《荒野大镖客》中的乔（Joe）。仅2014年，他就计划砍掉80%的终端产品线，公开、电商两大渠道销售占比将达80%，而运营商渠道将被 压缩至20%。如此激烈的举动在华为内部无出右者。但令人称奇的是自从接管华为终端之后，余便释放出创造力的洪流。过去一年，他治下的华为终端营收超过 90亿美元，同比增长约18%，利润亦超额完成——其部门的人均利润贡献已经高于传统的B2B业务。
这一切是怎么做到的？余承东的黄金法则或可用 英特尔前董事长兼首席执行官安迪•格鲁夫（Andy Grove）的那句名言“只有偏执狂才能生存”一言以蔽之。 毫无疑问，余承东正在迎来属于自己的历史时刻，但假以时日，他能击溃三星吗？“没有人能够记 住世界第二，只能记住第一。”余说。
设计
华为击败三星最大的筹码位于上海。华为上海研究所坐落在上海市区边缘，很多当地人对其一无所知。 这栋外部装配有全球最昂贵的光控百页双层外玻璃幕墙的大楼是上海最大的地上单体建筑——总长770米，约为2个平放的上海金茂大厦的长度。其建筑面积高达 36万平米，与上海环球金融中心旗鼓相当。
每天早晨9点，这个巨大的盒子像磁石一般吸引着超过1万名工程师前往此地。身处其中，你很容易产生置身于一座大型商场的错觉，长长的甬道两边散落着拥有冗长编码的隐秘实验室，穿梭其间的人都必须身着白色长褂。余承东有时也会出现在这里。
其 中一些房间的设计颇为怪异。电磁兼容性测试实验室的墙面上镶嵌着成百上千块瓷砖状物体，这是屏蔽室外信号的金属结构，目的是将信号衰减到实验室外的100 亿分之一。仅此一项，华为就花费超过7000万元。音频实验室的墙壁三面均为楔形吸音海绵，它的设计类似《龙珠》中的“时间与精神之屋”——一个著名的修 炼场所。身处其中，你甚至可以听见心跳。
上任后四年间，余承东频频造访此地——多数是在危机时刻。回顾走过的路，他坦言称“很艰难”。即使如此， 他仍希望再下一城。就全球市场而言，创新乏力以及运营商制衡的需要，如日中天的苹果、三星颓势渐现，一旦出现拐点，就会腾出巨大的市场空间；同时，4G亦 成为华为巨大的机会窗。
抢占先机的关键在于能否推出明星机型，为此华为每年开出的支票高达10亿美元。在竞争激烈的当下，这显得尤为重要。
华 为消费者 业务 手机产品线副总裁揭锦锦对竞争之惨烈深有感触。他由网络平台调至消费者业务 已有三年多，负责包括P2、D2、Mate、Mate2、P6、P7等系列产品的开发。在平台时，他原本以为做手机很简单。因为平台的算法量级高达千万， 单纯技术层面的难度远高于手机。但他很快发现做手机并非易事。“手机和网络平台产品最大的区别在于它的海鲜性质和库存压力——一旦明星机型发布日确定，就 需要数百万部备货。一旦只卖了几十万台，余下的库存将会直接拖死整个公司。” 揭锦锦说，“这种压力和平台的压力是完全不一样的概念。平台产品山头明确，只要不停地狂轰滥炸就可以，代价不过是一些研发费用，而手机往往一招不慎，满盘 皆输。”
这种压力使得他遇到重大难题时，都不得不以最快速度汇报至最高层，以免延误战机。2013年4月份开始的P7手机的研发即是如此。
P7 从ID设计原型到最终方案的优化，其过程都不顺畅。在华为内部，P系列的定位是“极致时尚”。经过长达五个月的反复推敲和细节优化，设计师才真正完成ID 设计，最终背面材质方案锁定为“玻璃”，这一设计思想源自手表工艺，意在表现钟表的精密与玻璃的和谐。为了实现设计效果，余承东要求P7电池盖上的CD纹 路必须能体现东方的儒雅、内敛之美。“ID设计会先做很多模型，架构团队会将屏幕、电池、摄像头等部件放在手机模型里，尽可能忠实还原设计师的本意，然后 再做模型，这个时候大家如果不满意，产品可能就被砍掉。”华为消费者业务手机产品线副总裁李小龙告诉《环球企业家》。“如果产品不好，其他做得再好，都没 用。产品做得好，所有东西都有机会去改进。否则，就是透支过去的积累。”
为了实现这一点，包括ID项目经理李强在内的四名工程师仅采样就 花了3个月时间。他们不仅要尝试各种不同材质，还要验证光哑、喷砂、批花、UV转印及光学镀膜等不同的效果，样品超过40种，从木头、陶瓷、玻璃、皮革到 碳纤维等不一而足。然后组成整机进行各类调研和持续优化，直至完美。甚至直到上市前一周，余承东还在优化设计。他时常从口袋掏出手表，对比手机模型的光 泽，对设计师们说：“你看，这个感觉还是有点差距的。”
在李强看来，华为的所有部门中ID部门可能与“完美主义”最为接近。设计师要求能 够用肉眼识别0.03毫米的设计差异，尽管对于普通消费者这种差异微乎其微。对于P7的设计，每一个细节优化都是以0.05毫米为单位进行微调。例如设定 P7音量键的位置就颇费周折。工程师测量发现位置太下，用户握持的手感不好，操作也不便；太上则会遮挡天线，每次都只能反复微调。每调一次，射频部门都需 重新做一次验证，每次要耗时1至2天，仅此一项，前后就花了一周时间。但他们相信，设计的用心用户能够感知。
余承东对产品极为“吹毛求疵”。P7上市两个月后，他仍希望李强能将电池盖的颜色修改得再宝蓝一点。“打样需要近十天时间，并且对备料有极大影响。” 李强答复说。即使如此，余承东仍坚持修改。
大考
如此苛刻并非首例，P6亦然。以摄像为例，P6不放过每个场景的优化。余承东曾要求工程师在华为研发中心搭建主客观场景，模拟不同的色温，并针对200多个场景进行优化调试，以达到最佳拍摄效果。
P6 在华为内部曾被视作是余承东的大考之作。2012年的一次工作汇报会议上，华为终端创新设计团队曾带着未来的产品计划向华为创始人兼总裁任正非汇报， P6名列其中。这也是P6首次向华为全体董事会成员展示，其出色的设计受到管理层一致称赞。为此，华为终端组建了有史以来最高层面的运作小组和运作机制， 比以往研发项目提升两个等级，并投入最为核心的精兵强将——该项目的研发人数史无前例地超过了一千人，2012实验室也囊括其中。
为了最终实现量产，华为针对每家核心供应商，派驻包括结构件、ID、质量、生产制造等领域的10位以上专家长期驻扎，长达4个月。此外，每个供应商都会有1-2个工程师驻扎，至少持续 1-2个月。
对 于P6，颇为自信的余承东要求按照“以我为主”的市场底气备货，即以华为内部认定的这款机器市场需求有多少，然后按照这个量去匹配所有资源。他在内部会议 常提的一句话是“做终端没有足够信心，将永远一事无成”。这是因为供应链刚性周期特质，使得公司往往没有办法发现某款手机热销后再去补货。因此在P6上市 之前，备货就高达300万台。而一些核心零部件厂商曾要求华为提供至少6个月后的销售预测，库存风险之大可想而知。事实证明杞人忧天了，P6持续热销最终 导致2014年1月大面积断货。
作为“毕其功于一役”的产品，它2013年最终在中国区售出近300万台，并贡献整个中国区利润的七八成，海外市 场销量也突破100万台。彼时在华为内部针对余承东的反对声音才算真正平息。“它的成功可以说是华为做高端机所有经验、教训累积的大爆发。” 揭锦锦说。“我们由此才意识到做手机类似于炒股，好产品在前面快速爬坡，带来销量和口碑之后，潜在用户才就会很快跟进，因为它是绩优股。”
赢得这 一开局并不容易。在更早的时候，余承东曾对华为进军高端智能机的首款产品P1寄予重托，但最终却未能如愿。其销量不甚理想。尤其在渠道策略等方面，它帮华 为交了“学费”。“当P1在市场大热之时，供货却不够理想。等到可以批量供货时，市场热度已过去了。而到了P6，线上线下资源匹配都很好，供货也上去了， 子弹因此没有浪费。”揭锦锦说。
对华为来说，掌控市场节奏是一个循序渐进的过程。例如在D1上，它学会了如何管控价格；在麦芒一代，则学会了如何 更好地营销。P1的教训在于交付节奏和市场节奏严重不匹配——这一点到了P6有很大的改善。渠道方面亦是如此。P1时，华为全国促销员不到1000人，且 无专区专柜；而到了P6时，促销员已超过3000人，1000多个的专区专柜。
P6的成功亦源于华为对D系列经验的总结。它的海思芯片源于 D1Quad，金属架构则源于D2。 P6于2013年6月份上市，而竞争对手的新品则滞后三个月，于9月份发布。究其原因在于后者需要高通芯片的平台，而且要契合其市场节奏。而华为采用的是 自制海思芯片，如此产品上市节奏由华为自己掌握。
华为很快借势推出P7。它延续了P6的成功，上市2个月就卖出200万台。其摄像头调试团队也备 受好评。P7是华为首款将单反级独立ISP（图像处理器）置入手机的产品，这一技术的实现难度很高。因为专业相机和手机的体积不同，当专业相机技术移植到 手机上时，就会出现诸多难题。但工程师在实施完针对手机摄像头的算法之后，在不牺牲精度的情况下，同样做到了良好的低照度。
这些实力均源于华为的长期积累。“即使将同一块芯片给别人用，他们也用不好。怎么去用好芯片，怎样去规避那些只有在手机上发生的问题，华为都有一套自己的解决方法。它需要在平台上实现，而非集成在芯片里。” 揭锦锦说。
P7 的研发费用高达4000至5000万美金，其他诸如平台顾问以及海思芯片的投入亦耗费惊人。在项目立项前，工程师们甚至就已花费约4个月的时间做堆叠实 验，如此反复，最终才确认P7的产品核心卖点。巨大的投入大大推升了项目的进度。P7 自2013年9月底正式立项，2014年5月7日就实现了量产上市，耗时仅七个月。
提升
从P7开始，华为消费者 业务 消费者体验设计中心手机设计副总裁金峻绪（Joonsuh Kim）开始介入到每款智能手机的设计。金峻绪曾担任韩国首尔三星移动公司创意总监、美国洛杉矶CA三星移动公司设计总监。他清楚地记得余承东对他的两次面试。
第一次会面是在余的办公室，计划半小时最后延长至两小时。原本第二天返回韩国的金面试后接到华为HR的电话，希望他多呆一天。第二天，在一间茶室内，包括余在内的4位终端高管见了他。这一次，他们聊了大约4小时，主要是关于手机的设计理念。事毕，余要求他尽快入职。
上 任后，金峻绪被赋予的首要任务是“统一度量衡”。之前，华为每款手机的电源键、音量键、耳机插孔、充电孔等均不相同，他统一规范了最终的设计和位置。在他 看来，好的PUI（物理用户界面，Physical User Interface）应当能让用户在使用过程中，直观地感受到品牌的存在。以电源键和音量键为例，它们同在机身一侧，只需一个拇指即可操作，剩下的四根手 指则可以完全托住机身。在金峻绪看来，方便用户操作，是华为的设计逻辑，也是增强辨识度的重要要素。
但想固定延续华为的设计逻辑却并不容易。金峻 绪发现每个部门对设计的看法均不相同，他所在的设计部约有100人，有不少是从由国外引进的“空降兵”。千人千面，甚至每个人都想控制和定义设计的方向 ——他愈发感到事态的严重性。在内部，金峻绪开始着重强调一点：“做手机不是为了研发部，不是为了设计部，也不是为了市场部，而是为了消费者，不是某一个 消费者，而是越多越好。”
随即，他修改了设计的决策流程。首先，他大幅减少参与设计决定的人数。然后，明确整个设计团队对手机设计的最终发言权，如此确保设计的DNA和一致性。此举耗费了整整一年时间。
就 PUI而言，金认为华为的每款产品都应有固定的设计标准。而类似的设计标准通常应当延续2年，而后再继续完善。P7的设计提振了他对华为的信心，金认为 P7的完成度超过90%，仅有不到10%受困于时间、成本、市场购买力等要素未能实现。“这个比例已经相当的高。” 金峻绪说。
量产
华为 已有能力推出极富冲击力的产品。P6最直观的视觉冲击在于6.18毫米的机身厚度。在如此厚度之下，卡托一度成为最大的难题——要将卡托厚度压缩到极限， 硬度要求颇高，普通材料根本无法达标。华为最终决定采用铝合金工艺。这需要将金属糅成粉末状再行烧制。但在当时，该工艺尚不成熟——烧结过程中卡托会缩水 30%。
如何令其平均地缩水？工程师们却不得而知。为此，揭锦锦曾找到一家工艺领先但规模较小的供应商，但其批量复制和供应能力均无法达标，最终，他又不得不重新筛选供应商。
另 一个挑战在于P6电池盖是金属材质。在业界，它的厚度一般都在0.4到0.5毫米之间，但为了追求超薄，P6必须挑战史无前例的0.3毫米。若焊接卡扣力 度掌握不好，反面的PVC材质就能看出痕迹。此外，由于工艺复杂，其良品率仅有20%左右。但一般而言，只有良品率达到60-70%才能正常量产。
P6 的研发进度一度惊动了任正非。它的ID即是由任钦定的。为了量产，他需要保证精度和良品率的平衡，另一个难题是如何与供应商磨合。当时，P6主要有3家结 构件供应商，而这些结构供应商下辖又有超过10家二级供应商。二级供应商又会再分包流程出去，这就导致开发流程很长。而当时，华为对二级供应商的管控还不 够，一旦一家供应商出现问题，就必须当即救火。最终的结果是揭锦锦几乎跑遍了每一家供应商。“做金属的不比做其他的，没有一家能够把所有的工艺都覆盖住。 种种折磨是外人无法理解的。” 揭锦锦说。
供应商的压力也非常大——一些二级供应商因为无法忍受苛刻的要求而主动放弃。当良品率没有达标之时，供 应商几乎都不敢大举投资。揭最终不得不选择与比亚迪战略合作。后者主动投料运作，如此反复实验。前期整整试制100万片之后，良率才直线上升。“通常这个 时候厂商会和供应商再压一次价格。但直到最后，我们都坚持了最初的报价，这也是一种补偿。他们的付出，华为非常认可。” 揭锦锦说。
专项改进3个 月之后，量产问题最终迎刃而解，P6在发布前约20天得以签样。获益于此，P7就很好地规避了供应商的同类问题。从一开始，华为的工程师就非常清楚供应商 的实力，在组织运作上，它在每家供应商派遣一名重量级的团队主管常驻，以便于快速决策，并最终将二级供应商管控得当。
P7一开始就寻求与最顶级的供应商合作。电池后盖上的玻璃君纹即由该领域全球最好的供应商蓝思科技提供。君纹由特殊印刷完成，但每块PC玻璃上有几百万个孔，即使有一个孔没有粘上去，就会导致不良品。
由于印刷良品率太低，揭锦锦一度试图放弃，但余承东仍鼓励他再尝试一次。“再给你报废两万片的机会，做两万部良品出来，看结果我们再做决定。”余说。揭锦锦不得不破釜沉舟，吃住都呆在工厂。
在 厂区，他看到整筐整筐的玻璃，它们成千上万片堆积在墙角，等待报废。目睹此景，揭锦锦无比感慨，反复在三，最终成功做出两万片成品。因为有了现场经验，他 认定君纹后盖量产没有问题，结果亦是如此。随着经验的累积，华为的供货能力也节节攀升，P7的产量很快超过300万部。
体系
这 得益于华为大平台的运作体系。其内部有明确的标准和规定，组织的设定、动作的执行分工都异常明确。针对消费者业务，华为专门成立了制造战略业务群 （SBG，Strategic Business Group）团队，它与消费者业务同级，类似于“蓝军”。例如生产线上的PQE(产品质量管理)标准均由制造战略业务群负责操作。
手机检测实验 室内每天则有超过1000台手机，24小时开机进行稳定性测试。此外，它还特意发展了1000个手机测试用户。手机的任何一次异常，系统都会记录下来。这 套系统杜绝了任何人的干涉，可自动导出测试结果。华为目前定义的及格指标是0.0014，意思是一万个小时内，产品最多只能出现14次异常。它对异常的定 义甚至包含第三方应用，以及用户感知不到的系统后台进程。
余承东也会亲自参加消费者业务 的质量研讨会。一次，在听完一位培训师的演讲之后，余承东颇有感触。这位培训师将优秀企业划分为两类：一类是像工程师那样做事，像会计师那样思维的企业， 例如通用汽车。另一类则像工程师那样做事，像艺术家那样思维，比如苹果公司。余承东更偏爱后者，即“创新无止境，又能坚持一次性把事情做对”。
华 为一向以严格的质量管控著称。以P7为例，华为品控工程师发现约1%产品后盖的不平整度会超过0.15——这一误差肉眼很难识别。而在可靠性测试中，工程 师不断用高温高湿去“轰击”产品，从而模拟出产品一年后的样子，结果发现10%左右的产品不平整度会放大到0.2。为此，华为特意组建了超过20人的技术 团队进行专门优化。
事实证明后盖翘起的原因并不复杂，主要是受力不均所致。为了解决这个问题，工程师将摄像头灯罩细微切掉一部分，然后磨掉GPS 的支架，甚至改进了螺丝。实验结果显示，如果螺丝两头拧得很紧，用力稍有误差，后盖就会挤出。工程师最终放大了螺丝孔，以消解作用力。类似的改进多达10 余处，平整度最终稳定在了可控范围。
为了更科学的管控品质，华为还设立了诸多流程节点。比如集成产品开发（IPD）流程就事关如何正确评价、是否 开发一个新产品，以及正确地决定各个新产品的资金分配额度。一部手机涉及部件超过五百个，每个部件都力求最佳对供应链管理考验颇大。华为针对供应链在终端 生产过程中建立了多个控制点，收集产品质量表现信息进行统计和分析，并根据这些数据建立KPI指标，监控研发、物料、生产、客户等各个环节，分析其绩效表 现，并从中遴选出优秀供应商。
为了增强市场的反应速度，华为消费者业务在全球设立了16个制造工厂，其中2个为自有工厂，其余为合资和外包工厂，并设有2个区域中心和1个逆向中心。在过去一年中，它累计向166个国家和地区发货1.28亿部终端，包装盒堆积起来可达25万立方米。
压强原则
余承东希望以往屡试不爽的“压强原则”能再度获胜。即将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破，然后迅速扩大战果，最终达到系统领先。
在 音频领域，华为也开始发力。这些工作极其严谨琐碎，手机音频算法工程师邱明宇对此感同身受。由于对设计、结构、腔体都有要求，从手机研发的第一阶段，音频 团队就需介入。邱明宇需在手机中置入这些东西：麦克风（至少2颗）、听筒、喇叭、功放以及电路方面的零部件，然后考虑零部件的布局位置、密闭性、音箱腔体 大小等难题。“这些器件的位置，左右高低都是精确到0.1毫米的。”邱明宇对《环球企业家》说。
一般来说，音频部分80%至90%的工作可以在第 一阶段定下来，但有些功能却与腔体、算法大有关系。例如“回声抵消”，若前期腔体设计得不够好，后期就需要算法补救。如果补救不了，则需重新优化，调整结 构，但留给工程师的空间往往十分有限。各种元器件即使毫厘的辗转腾挪，都会引发“边界争议”。
以音频部门为例，天线的调整对其影响最大。一方面天 线所占面积较大，若其支持的网络制式较多，天线数量也随之增多；另一方面，射频天线会对音频构成辐射干扰。因此音频团队与天线团队的沟通就至关重要，包括 天线辐射区有多大，电声器件如何规避干扰，如果规避不了如何屏蔽等等。
获益于扎实严谨的态度，从D2开始，华为手机的音质开始备受好评。D2甚至可以提供类似Polycom式的超级免提功能。这源于其精巧的工程设计——弧状背面能形成天然的腔体，喇叭和一体化音箱刚好可以放置其中，富余空间还能提供良好的空气推力。
而 P7甚至可以提供罕见的卡拉OK功能。现在一些流行的安卓卡拉OK应用因为无法做到“实时耳返”（用户在唱歌时，可以通过耳机实时听到自己演唱的声音）， 而根本无法实现这一功能。原因在于唱歌时必须先由麦克风录音，之后是处理数据，再经过录音通路、处理、播放通路三个环节，安卓系统的整个响应过程需要超过 130毫秒——而对人来说，超出60毫秒就能听到自己的回声。因此这些卡拉OK应用无法听到歌者自己的声音，只听到伴奏。
华为工程师们却另辟蹊径解决了这一难题。他们直接在海思芯片底层做了一个低延时环回通路，使得整个过程不超过50毫秒，如此令卡拉OK功能复活。“只要手机进入卡拉OK模式，芯片上的相应模块就会启动。为此，华为已经申请了相关专利。”邱明宇说。
令人称奇的是这一功能只是技术部门的“自发行为”，最初并没考虑用在P7上。它是在做Demo汇报时，被余承东意外发现的。市场嗅觉灵敏的余要求这一功能必须在P7上实现首发。当时P7发布会迫在眉睫，音频团队只好加班加点。
为了解决算法问题，一位华为2012实验室的同事专程从深圳赶到上海。音频团队还与UI部门沟通，增设了相应菜单。此外，翻译中心还将专有名词和相关文档翻译成多国语言。一切最终在十天之内尘埃落定。
余氏其人
在揭锦锦看来，上述奇迹最终能够实现在于余承东的强大气场——他从不妥协。余曾多次在内部放话：“在我手里，华为终端要么做没了，要么做上去，没有第三条路。”
能 够被其信任并赋以重任的人有着以下特质：勇于承担责任、对产品细节执著、敢于挑战、愿意冒险。在华为内部，关于产品，一个被余津津乐道的故事是索尼创始人 盛田昭夫做Walkman的例子，当员工说Walkman无法再做小的时候，盛田昭夫便将Walkman放入水中，下沉中的Walkman还产生气泡，这 说明还有缝隙，还有改善压缩的空间。“如果没有和他合作过，你可能难以体会感觉。在产品上如果他坚持某种意见，最后做出来没有实现，他也有可能推倒重来。 这个我们是领教过的。” 揭锦锦说。
P7 SIM卡槽和SD卡合一的想法，就源于余承东的想法。“他是一个完全发散性思维的人，跳跃性很强。往往会提出乍看很荒谬的东西，这时所有人的第一反应是绝 对不可能。但他依旧坚持，反复询问行不行？级别这么高的领导天天电话给你，你会承受很大的压力，还不如拼了老命把它做出来拉倒。所以，这事就正儿八经真做 出来了。” 揭锦锦说。
关于余承东的领导力，华为消费者业务营销副总裁邵洋将其概况为两个关键词——“有仗打”、“打胜仗”。在其看来，余的管理 方法也很简单：“用兵狠，爱兵切“。在华为内部，个性率直的余承东堪称异类。他从不拘泥于形形色色的流程和决议，也不拘泥于层级关系，因而备受爱戴。遇到 困难，他最擅长的事情就是打电话寻找盟友寻求帮助。一旦决定了某件事情，余就会不停地给相关责任人打电话，有时一天都会有好多个电话，询问事情的进展及可 能性。“哪怕有一个人认为他惦记的事情可以做，那么这件事情就一定会做下去。” 邵洋对《环球企业家》说。
余多数时候非常急躁，但有时却也能异常 冷静。在内部，对于技术研发，他非常强调“板凳要坐十年冷”。2012年，WCDMA产品荣获华为最佳PDT (Product Development Team ,产品开发团队)，它一年为华为贡献数十亿美元利润，亦是当时最赚钱产品。余承东非常感慨，他本人就是这一切的亲历者——从1997年余承东一个人开始组 建小组，到1998年春天苏州会议批准预研立项，该过程整整耗时15年。
在邵洋看来，余承东做决策有时谈不上逻辑，更多靠直觉行事，但每次都异常 精准。在华为无线部门时，余承东坚持要做第四代基站（Single RAN），这要把GSM、UMT、SLT等诸多技术集成在一起。技术的风险巨大，而且成本很高，大规模的投入一旦达不到市场预期，华为可能几年都难以翻 身。
压力最大时，余承东、邵洋两人曾相约攀爬深圳最高峰梧桐山，如此纾解压力。在路上，余承东反复问一个问题，“要不要做第四代基站？”邵洋以成本太高，销售压力太大为由反对。余承东接着又问另一位同事，答案亦雷同——因为有很多技术风险无法克服。
爬 山路途长达5个小时，余承东仍不停给相关负责人打电话，总计有十余人之多，反对者众多。但爬山下来后，余承东当即拍板：“必须做，不做就永远超不过爱立 信。” 2008年，华为第四代基站问世，其技术指标惊人。当时的基站要插板，爱立信插12块板，华为只需插3块板。华为因此一战成名，很快雄踞欧洲市场第一。
消 费者业务亦借势获益良多。华为西欧地区部消费者业务总裁任宏亮透露2013年，其收入已历史性突破10亿美金，同比增长41%，399欧元档位的中高端产 品比重已占一半。依照未来五年战略规划，目标销售将超过40亿美金。“我们在欧洲的战略分两个阶段，第一阶段是市场份额取代索尼，今年这个目标将完成，其 次是销售额上取而代之。紧接着的目标就是三星。”任宏亮对《环球企业家》说。
另一个独具慧眼的战略抉择是余在欧洲区当总裁的时候搞“G5×3”， 即华为的设备一定要进英、法、德、意、西5大国的前三名。“当时我们进的都是一些小国，但老余说，要做就做大的，老进小国有什么用？“邵洋回忆说。“每次 签KPI都有好多人下课、降薪，但后来看，正是因此坚持这一战略，华为才真正在欧洲实现了突破。”
余因此在很多人心目中威望很高。在华为干部培训 班上，关于他的行事风格，很多时候都是学员们的讨论焦点。有资格参加培训的学员均为18级（华为最高级别为23级）以上的管理者，培训周期通常为9天，每 个班40余人。班上会研讨各种各样的管理问题，人们也乐于调侃他的轶事。学员中有不少人曾有与之半夜聊天的经历。余承东对技术有一种莫名的狂热。在产品研 发周期内，接听他的电话几成惯例。多数时间，此类通话都在晚上10点之后，余会定期向下属反馈自己的意见，多数时候是批评和抱怨。通常对话是这样的：“产 品怎么还是这个样子？”，“怎么可能总是在变？”，“为什么不能变？”。
余承东的吹毛求疵是出了名的。P6摄像头的自拍功能非常出众，P7又将像 素从500万提升到800万，并增加群体组拍，但这并没有获得余承东的认可。相反，他认为创新力度还不够。上任之初，余曾发现为了降低成本，一家海外运营 商要求华为去掉手机上的闪光灯功能，但消费者对这样的产品却根本不接受。因为此地经常停电，用户需要拿闪光灯来做手电筒用。“想都不用想，卖不出去的产 品，为什么还要做？”余承东说。当地团队的回答是 “运营商要求这么做”。他曾为此暴跳如雷。一次，在美国旧金山唐人街餐厅吃饭，余看到墙上一幅字颇为感慨，字的内容是这样的：“脾气嘴巴不好，心地再好也 不能算是好人。”
“取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下。”这是余承东的口头禅。在软件方面的要求亦同样如此。余承东是 EMUI最积极的意见反馈者。他亲力亲为，反馈如此之多，以至于令华为消费者业务软件总裁苏杰犯难。为此，苏杰在内部甚至提过建议：“领导说的话要明确是 需求建议，还是决策命令。两者的差别是很大的。有时候，领导只是提建议，下面却把它当作命令，执行完了才发现不对。”
为了降低决策风险，苏杰至今坚持把余仅仅当作普通消费者。他让秘书逐条记下余的建议，并定期反馈，内容涉及改还是不改、为什么改、为什么不改。此外，他还说服余承东不要擅自做关于“美”的决策。“美这件事情不是领导决定的。美是专业的，应该让专业的设计师去决定。”
余 听从了他的建议。为了一劳永逸地解决这个问题，他在华为内部成立了设计管理决策团队（Design Management Team）。此外，还优化了IPD（集成产品开发）流程，直接与核心设计团队沟通。而今设计方面的决策速度大大提升。在例行的产品决策会上，现在只需3到 8个人就能完成关键决定。
与余承东一样，苏杰也是老华为。最初，他做智能网（即神州行），后来做到全国第一。之后，做数据卡，做到全球第一。但两 年多前，他接手刚刚起步的EMUI时，却不知道该怎样回答“什么是UI”。当时，消费者业务曾在三亚召开会议，余承东将硬件平台和UI定为未来的战略。当 时，华为内部认定UI不仅仅是一个界面，更是整个操作系统。
经过半年思考之后，苏杰才有了答案：“EMUI就是白、富、美。第一要白，干净，有安 全感，让用户放心；第二是富，要带来收入；第三是美，就是好看。”为此，苏杰曾专门写信给余承东，坦承自己的看法。“UI很重要，但不是最重要的。它需要 云端数据、操作系统、芯片的支撑配合，而这些才是最关键的。”余承东回复说。
解决“是什么”的问题之后，接下来便是“做什么”。苏杰将其归纳为“5+4”，即5个基础模块，4个重要模块。5个基础模块包括通讯、通讯录、短信、拍照、邮件，四个重要模块则是桌面、手机管家、手机服务、应用市场。
苏 杰理想中EMUI的状态是“精简而不孤傲”，即对用户需求有所回应但不至令系统臃肿。当下面临的难题在于“节奏和度的把控”。一方面，华为希望以苹果为榜 样，专注基本功能；另一方面，有需要像小米那样快速迭代。如今，EMUI涉及设计、研发、云等部门人数已超过1200人——如此庞大的投入亦反映余承东对 未来的雄心。
9月5日，EMUI 3.0正式亮相。经过5代更迭，人们终于看到它的真容——整齐划一的时间轴、极简的点圈设计、更加紧凑的排列组合……很少有人知道它的改进已持续了整整一 年半。“软件和硬件的区别在于，硬件最核心的是技术，而软件关注的则是观念与管理。”苏杰感慨地说。
余承东认同这一点。他认为华为的短板并不在技 术与管理，而在于观念。为此，这几年来，他每次内部发言首页内容都固定不变，都是讲对消费者的认识。此举煞费苦心。在余看来，如果他只讲一次，很多管理层 根本不看，或者转瞬就忘，于是坚持不断重复——他类似循规蹈矩的举动并不多。
多数时候，余承东都是一个不按常理出牌的人。上任之初，他决然砍掉白 牌手机(贴运营商品牌)及非智能手机的出货量——数量高达3000万台，其营收如雪崩般下跌。在最艰难的时刻，余承东曾主动放弃数额巨大的年终奖金，办公 桌上则摆放着中国第一代舰载机歼15战斗机从辽宁号航母甲板上起飞的模型。
置身如此险境，余承东所承受的压力可想而知，但他均能坦然度过。正因如 此，华为终端手机产品总裁何刚将余视作“精神导师”。何刚认为余承东对华为终端的贡献主要体现在三个方面。第一，坚持高端路线。当初，华为终端最高仅为千 元机，而现在已攀升至4000元。第二，做减法，近乎苛刻的品质把控令华为得以坚持精品路线。第三，快速决策。
不过，眼下余的处境早已今非昔比。IDC数据显示，2014年第二季度，三星市场份额以25.2%位居首位，第二位苹果份额为11.9%，而华为份额为6.9%，名列第三。而他接踵而至的任务是“进一步提升品牌，三年内做到全球第二”。
这 可能吗？余的早年经历或能预示一切。儿时，他出身寒门，甚至无处上学。父亲只好托人给他找了个县城里最差的初中。他每天要走两个小时才能到学校，回程又要 花两小时。下雨时，道路更是泥泞难行。很多人都劝他说不要读了，那个中学从来没有人考上过大学。但余依然坚持上学，最终以全县理工科第一名的成绩考入大 学。
余承东将其归结为胸中的“王者之气”。“世界上没有不可能的事情，是决心够不够大。只要是人干的事情，我就一定能干，而且要比别人干得更好。” 环球企业家
