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工作没有那么容易，我离开了华为
来源:玩转单片机与嵌入式 发布时间:2022-05-31 分享至微信
知乎上看到一篇文章，读完后不胜唏嘘。这里分享给大家。华为能有今天的成就，不是靠运气，而是靠华为人的拼搏换来的。华为的工作强度，也不是所有人都能适应的。如果你现在工作相对轻松，还能回家陪伴孩子，工资也相对满意，你是幸福的。华为的工资令人羡慕，而华为的工作强度，大家可能理解起来没有那么直观。这篇文章的作者虽然说的是软件，但是很多方面和IC也是相通的，我们来看看他在华为的经历。以下为正文。

我转正后看到了大家的能力和努力，也意识到在预期的时间内难以达到我想要的高度，最终经过各方面的考虑，决定放弃这个职位，重新回到外企找回适合我的节奏。
依依不舍的离职后，回想起来，觉得我在华为的经历特别珍贵，所以在此做个记录。

第

1

则

试用期与加班工资

一般而言，试用期持续的时间为3-6个月，工资、奖金都按正式员工的标准计算。据我所知，唯一的区别在于，试用期的员工，周末加班不能转调休，相当于白加班。因此，不到最忙的时候，组长（PL）不会叫试用期的员工周末加班，如果非得加班，也会通过外出公干的方式让他们调休。
我听前辈们说在2019年~2020年的时候，由于华为被美国制裁，曾采取过所谓的战时状态，那时候的压力是最大的。作为补偿，华为也额外划拨了资金进行激励：正式员工周末加班，会直接换算成双倍工资下个月发。如果周末两天都加班，双倍工资就是4天，这样相当于基本工资涨80%，接近翻倍了。当然，这种连续的周末加班也很消耗精力，无论你有多么强的体魄或是多么年轻，最终都不得不承认：命要紧。
现在周末加班，依然按双倍工资计算，但不会下月发，而是给你累计，直到8年一次换工号，或者离职的时候，才会统一给你结清。并且，周末加班也需要主管审批，不再按打卡时间直接计算。
随着工作的深入，我逐渐开始理解华为制定一些政策的原因，开始理解它为了获得最大的收益而做出的取舍。

第

2

则

招聘

我们刚毕业那会，就听说过华为只要是985/211的学生就招，编程题通过就行，几乎不看你的个人经历。当时我不理解，觉得这样很容易招到一群废物进来啊？
进来以后我发现，华为会以不信任员工为基础，建立一套完善的制度和流程让员工把活干漂亮。承受不了压力的人被淘汰，承受住压力并遵从制度和流程的人能活下去，在这基础上智商、情商特别高的人会拿钱到手软。
在这边，每个员工都可能参与招聘，这几乎成了他们在华为职业生涯中的必经之路。他们会根据现有的人才库，挨个打电话询问就职意愿，并引导他们做面试题、在线编程并参与面试官的1对1面试。
我猜测可能是存储的预算不太够，因此招聘的时候倾向于招OD/WX的员工。OD的员工工号以300开头，WX的员工工号以WX开头，这两种员工都不算华为的正式员工，其中OD的员工相对更优秀些，主要从事开发工作。而WX开头的员工基本只能从事测试工作，他们按照测试文档一步步执行并查看是否符合预期，绝大多数WX员工并不知道自己为什么要这么执行，预期的结果代表着什么，因为他们没有资格参加方案的设计和串讲，也没有TDE(Test Design Engineer，负责设计测试用例的华为员工)愿意跟他们讲解。
由于存储这边的人员流失较大，因此招聘的任务就很重。同时，存储又倾向于招聘OD/WX的员工，所以招聘难度会很大。总结一下就是：有能力的人看不上OD/WX，没有能力的人又过不了在线编程等考核。


第

3

则

月度答辩和转正答辩


在试用期，每个月都会有一次月度答辩，你要做PPT详细描述在这一个月内你做了啥，学到了啥，并现场回答评委的问题。在转正那一次，又需要准备转正答辩，把整个试用期的工作进行总结。
幸运的是，由于项目过于紧张，最终我从试用期到转正仅仅参与过3次答辩，包括转正答辩。
在答辩过程中，评委们都会认真听你讲，并经过思考询问你一些问题，这种气氛还是不错的。实际上，答辩对绩效的作用并不是特别大，因为你平时做的事情大家都能看到，也能估算出分量。
答辩最大的作用，在于防止新员工偷懒。当一名员工进入公司后，在完全熟悉流程，成为一颗忙碌的螺丝钉之前，会有短暂的空窗期。在这个阶段，由于你啥也不懂，没人会找你，也没法给你分配任务。这时，如果你知道每个月都需要报告工作和学习进展，就会产生足够的动力，尽快融入团队。
转正答辩完成后，基本上你已经是一颗标准的螺丝钉了，这时候不再需要答辩，通过绩效考核进行激励即可。

第

4

则

可信认证

对于存储的开发而言，每个人都需要通过可信考试。
可信考试分专业级和工作级，一共四门课，四个考试，往往新来的员工更容易通过，因为他们有更充足的时间；而老员工没有时间学习，几乎都是裸考，最多有一两个晚上的时间看资料，因此通过率更低。
我比较幸运，很容易就通过了专业级（毕竟要求17级及以上的员工必须通过专业级）。从我的角度看，可信认证的知识真的总结的挺好，是下了功夫归纳的，除了科目一的在线编程，其他科都是理论知识，涵盖的范围包括编程语言语法和技巧、编程语言规范、需求分析、安全红线、设计模式、敏捷开发等等。我在阅读那些学习课程和资料时，有强烈的似曾相识感觉，因为很多都是我经历过的场景，摔过的坑。这些经验被总结成精炼的语言，通过以考促训的思想灌输到每个员工的脑子里。
可惜的是，由于极大的工作强度，所有人都是以通过认证为目标。他们几乎不看课程和资料，直接在心声论坛里面搜索往期的考题，背答案，以尽可能快的速度通过考试，白白浪费了好多精典的资料，这一点挺遗憾的。


第

5

则

接口人

从入职到导师脱手，其实就差不多两个月时间。这段时间应该是最幸福的时光，最重要的任务就是通过可信考试。两个月后，开始接手一些简单的任务，修改问题单或者承担一些简单的功能开发。
但在一些部门，这时候往往会给你一个恐怖的任务--接口人。
一般而言，一个产品会被分为多个模块，每个小组维护一个或多个模块。当测试发现属于某个组的模块出现问题，或者别的模块依赖该模块的部分工作不正常时，他们需要有人能帮忙查看原因，这个人就叫接口人。
一个组大概10个人，负责的模块代码量在数十~数百万行的级别。乍一看，会觉得应该选一个经验丰富的员工，对组内负责的模块、历史情况等掌握很清楚的人作为接口人。但实际上，帮他人看问题找原因，是一种吃力不讨好的工作，因为领导看不到，身边的同事也感知不到。
在外企，这个接口人通常是主管(Manager)。他会对问题进行简单的分析，再根据组内成员的擅长领域、负载情况 ，选择合适的开发去分析该问题。在华为，类似的岗位是PL，为了绩效，他们不可能每天把时间浪费在这上面。同时，组内的每个人都忙得要命，最熟悉该领域的人可能正在完成紧急任务，根本没时间去分析。因此，PL通常会找组内资历浅一些的同事去充当接口人，并按固定期限轮换。
一个组维护的代码量不算小，让新员工去做接口人，美其名曰“锻炼”，实际上是让他去抗压。作为接口人，PL的要求就是尽可能不打扰到组内其他人，所有问题，除非真正是Bug，否则不能让测试提单。这样的要求看似简单，但对于新员工而言，很多时候测试咨询的问题你连他讲的啥意思都不明白，再加上设计又存在各种历史原因、特殊情况的考虑，新员工大多是懵逼的。想求助经验丰富的同事？如果项目不太紧张的时候还好说，项目紧张起来，每个人都戴着耳机在通话，你可能好几个小时都见不到他们空闲下来。而测试对你的响应时间是有要求的，一小时不给清楚解释？那就提单吧。
举个例子：你在分析A问题发生的原因，阅读完全陌生的代码，另外2个测试给你留言，找你咨询B、C问题。你简单扫了一下B、C问题，都不是你熟悉的领域，需要花时间去读代码，了解设计，才知道是不是问题，所以你暂时没回复。两分钟后，两个测试分别给你打电话，你很烦，不想接电话，但他们不停的打，并在留言中告诉你再不接电话就提单。你只能接起电话好言相劝，告诉他们现在真的很忙，只能请他们先登记，排队等你的消息。没多久，你读到A问题中一部分看不明白的逻辑，想找人问，一抬头组内所有人都在打电话。于是你咬咬牙一边跟A的测试确认测试用例的逻辑，一边忽略部分看不懂的代码去猜测后续的逻辑。这时候B、C的测试告诉你不能再等了，上面催着要提单，你只能暂时放下代码再次解释，给他们合理的截止期限并请求他们接受。突然电话又响了，是一个电话会议，问题很严重，线上四五个开发正在一起讨论，需要你做确认，TDE催促让你赶紧看，搞不定就往上捅。你赶紧放下A问题，一边读D问题的现象，一边凭你的理解去回答这几个开发的问题。D问题的难度不大，但涉及的条件特别多，变量也多，逻辑很绕，你得理一下，正在理的过程中，A测试的TDE气愤的给你留言：都看了两个小时了怎么还没结果？必须提单了。
如果实在搞不定了，测试等不及要提单，一般是要跟PL讲的。但作为新员工，你要做好心理准备，因为这时候免不了一顿臭骂。因为PL永远是忙得要死，他有方案要讨论，有设计要做，还有大量组内杂事，本来已经焦头烂额，你不仅不能帮他分担，还告诉他现有的某个问题搞不明白，他也是很崩溃的。但这顿骂往往又是值得的，因为PL会快速给你指明方向，因为如果是定位偏了，他会快速纠正你的方向（顺带着烦躁的大骂几句）。
这大概就是接口人的工作状态。上午9：40~11：30，中午14：30~18：00，晚上19：30~21：30是高峰期。


第

6

则

问题单

刚才提到很多次“提单”，就是指的问题单。测试提的问题单，一般代表某个模块的功能有Bug。
问题单的跟踪，华为有一套系统叫DTS，测试提单，开发解决的流程大致如下：

  • 测试外包员工在DTS系统中创建一个问题单，填写产品、版本、问题描述等信息。


  • 问题单提给负责该模块的测试TDE（华为正式员工）审核。


  • 测试TDE把问题单转发给负责该模块开发的组内PL。


  • 组内PL再把问题转发给需要解决该问题的开发。


  • 开发把问题解决，提交代码，填写根因分析并把问题单转给组内PL。


  • 开发同时需要与测试TDE预约时间，与测试TDE串讲问题单发生的原因和修改后的影响。


  • 组内PL等串讲完成并且最新的Build包含开发的CommitId后，将问题单转给测试TDE。

  • 测试TDE将问题单转交给测试外包员工进行验证。


这么一套流程走下来，感觉脱了层皮。这大概就是所有开发都闻问题单色变的原因吧。
对于上级领导来说，他不需要知道细节，只需要要求一个组的问题单的目标数量即可。比如今天整个组剩下40个问题单，明天的要求是35个，后天是30个...
于是，为了达成目标，PL非常反感问题单走到自己组头上。有的问题单涉及到模块间的协调处理，测试提单的时候发现的是A模块的问题，但A模块经研究后发现，实际问题出在A模块依赖的B模块身上，B模块由另一个组维护，于是跟B模块的接口人沟通。这种情况，即使已经基本确定是B模块的问题，B模块的PL、接口人也会想尽一切办法拖延问题单走给B模块的时间，定位问题根因和修改方案后，才会同意问题走到B模块。毕竟每天的问题单目标放在那里，多一个在自己头上，都是沉重的负担！这种时候，A模块的PL肯定也不希望问题单在自己组，所以这时候就看他们两个PL的PK了，作为PL，至少都在华为奋斗了好几年，大家像战友一样有感情，互相理解下，这次留给你，下次留给我，互相不撕破脸。
在这套流程中，开发最不喜欢的步骤就是测试串讲。这个设计的初衷是好的：担心你的改动造成的影响测试不清楚，从而无法对受影响的场景进行测试。但遗憾的就是这个规定太死板，绝大多数的串讲根本没有意义，只需要测试进行原场景复现，并检查问题是否解决即可。
我觉得之所以问题单的设计如此复杂，依然是对员工的不信任。在外企，流程就简单多了：

  • 测试创建问题单，填写产品、版本、问题描述等信息。


  • 问题单提给需要解决该问题的开发者。


  • 开发把问题解决，提交代码，填写根因分析和需要重点测试的场景，把单转回给测试验证。


步骤的简化，就对员工的素质要求高。就拿问题单与测试的串讲来说，一般开发人员觉得这个改动的影响比较大，可能需要重点测试一些场景的时候，就会在问题单上注明；同理，测试如果意识到开发人员的改动有风险，或者对开发人员的根因分析不太理解时，也会主动找开发人员沟通。
华为的流程复杂，它的基本逻辑是：信任DE/TDE这种在华为干了很长时间的优秀员工，新员工不值得信任。配套的激励也是倾向于PL/DE/TDE，这会让新员工做得很憋屈，但这没关系，因为总会过滤出一批忍得住憋屈，愿意遵从规则坚持努力下去的人。外企的流程简单，每个员工都干得很开心，但是如果出现一些想偷懒的员工，公司的确没有太多拿得出手的整治方法，顶多就是长期不涨工资。
复杂的流程导致了一个问题，就是测试TDE的繁忙程度超乎想象。因为一个测试TDE往往负责多个模块，也就是对应着多位开发，当问题单较多的时候，容易形成了单点瓶颈。举个例子，假设一名TDE手上有10个外包测试员工，分别测出了10个问题，这10个问题对应着8个开发，那这8个开发人员修复完问题后，跟外包测试员工串讲并不算数，必须排队给这名TDE串讲，从而形成了单点瓶颈。
测试TDE忙得找不着北，脾气自然也不会太好。开发更是一点也不敢得罪测试，如果TDE不爽你，别的不说，就单单在串讲里给你挑刺、或者把你的串讲排到最后，都会大大拖慢你的工作进度和工作热情。

第

7

则

代码检视与Committer

代码检视，也就是Code Review。每个开发写好代码后，都必须发代码检视才能合入主干分支。
在外企，一般开发会找对这个领域比较熟悉的两个开发进行检视，得到两个Approve以后，就顺手合入了。
在华为，代码合入理论上需要以下步骤：
  1. 选择两个开发检视
  2. 检视通过后选择一个Committer审核
  3. 审核通过后，选择具有合入权限的人合入。
一般Committer是在一个团队里的资深员工，技术比较强，并且做事仔细认真。
在一般开发阶段，权限会放松很多，步骤简化为：
  1. 选择一个开发检视
  2. 检视通过后找一个Commiter检视并审核再合入。
Committer的数量是很少的，大概占20%左右。100个人要合入代码，都得找这20个人进行代码审核。这部分人基本已经是DE(Design Engineer)，主要承担方案设计、困难问题攻关等任务，同时还要帮大量的同事检视代码。所以他们大多也会忙到找不到北。
这些Committer一方面承担着方案设计等项目上对自己未来有利的工作，另一方面检视所有人的代码，有任何问题得会得到耐心的解释（不解释清楚就不会给你审核通过），所以他们的进步会很快。而新员工大多只是执行者，对整体规划、背景原理等都搞不清楚，他们想让Committer耐心解释是不可能的，只有在审核代码的时候，能学到点东西，但也是零零碎碎的。
这样以来，新员工和老员工(Committer)的差距就拉开了。最终导致的结果就是知识断层，新员工很容易流失，因为他们只能在繁琐的工作之余进行自学，老员工没时间教他们；同时他们得到的激励也相对较少，除非拼死拼活爬到Commiter这个位置，否则未来的发展一片渺茫。

第

8

则

功能开发

一个需求过来，需要评估完成的时间。但这只是一个参考，每一级都会想办法把时间往短了压。导致最后到开发者这一层，几乎是不可能完成的任务。
举个例子，一个任务，参与设计的开发和测试预估12+4天，版本给的要求是10+3天，但当这个任务真正给到参与实现的开发和测试时，可能只剩下6+1.5天。
中间的时间到哪儿去了？从上到下，每一层领导都担心任务完不成，所以想预留一点缓冲。所以时间从10+3天传达到下层变成8+2.5天，逐渐往下最终变成6+1.5天。
所以，功能的开发极其紧迫，你想在规定的时间里完成几乎是不可能的。
一开始，我会因为完不成任务非常焦虑。后来我发现，原来大家都完不成，目标放在那儿成了摆设，虽然目标时间快到了就开始催，但实际上做不完也不会怎么样。不过，催你的人心里是有底线的，这个底线就是他的上级给他的要求，只是这个底线他永远不会告诉你。

第

9

则

出征海外

出征海外，一般是指的上一线去海外销售我们的存储产品，可以选择的驻扎地很多，几乎全球都可以。但是选择欧洲那些条件好的国家，补贴很少，选择非州那些条件不好的国家，补贴很给力。
在存储这边，每年需要出征海外的人数是有指标的，几乎每个团队都要出人。
除了极少数愿意舍家弃子去海外打拼的小伙伴，绝大多数人是不愿意去的。所以，要求你去海外，和逼你离职差不多，基本成了淘汰人的方式。
我看过几个能力还不错，经验也比较丰富的员工，被要求出征海外。他们虽然没有Committer这么拼，但五年左右的时间也让他们积累了很多知识，也算是骨干员工。无奈的是，由于这个硬性规定，不得不选择离开开发岗位。
其实我很不理解，这些工作五年左右的员工，对他工作过的模块应该是很熟悉了。好不容易达到了这样的水平，也适应了华为的工作强度。这时候应该是他们发光发热的最佳时期，但华为却让他们出征海外，重新招新员工进来再经历一次痛苦的学习和适应过程。
实际上，这些开发者的知识对海外销售而言起不到多大作用：你掌握了产品中你们组负责的某个模块，里面包含数百个结构体和数千个字段，你能理解每个字段的含义和设计它们的原因。所以呢？那又怎样？在销售的时候，客户对此是不感兴趣的。客户感兴趣的内容，还是需要参加培训才能掌握。那为什么不直接让新人去做销售呢？

‍‍‍‍‍第

10

则

选择离开

‍
其实对我而言，钱给到位以后，最在意的有两点：
  1. 工作轻松
  2. 前途光明
这两点只要满足一点，我就不会考虑离职，如果两点都满足，那我会誓死效忠。
首先，主要是我自己的原因，因为我一直知道华为工作不轻松的。
我家离公司车程大约40公里，虽然楼下就有班车，但班车以早上08:30到达为目标（以行政的标准上班时间08:30~18:00为准）。所以发车时间为早上07:10，也就是说，我最迟06:50就得起床，刷牙洗脸后赶紧下楼上班车，然后在班车上摇摇晃晃的睡觉。
我有好几次做噩梦，梦到因为莫名其妙的原因导致没赶上班车，内心崩溃到了极点。
两个月后，我实在受不了，决定在公司附近租房，平时骑自行车上下班。这样，早上可以睡到08:50，每周末回去一次。一开始还好，但随着工作压力逐渐变大，周末慢慢开始变成单休，相当于我周六晚上回家，周日晚上10点左右，又得坐地铁回出租屋（为了周一早上睡个懒觉）。本来这样也能适应，但我女儿满一岁以后，变得越来越可爱，我舍不得那种离开她的感觉。我在家里客厅安装了一个360摄像头，每天吃晚饭的时候，就看着我妈和女儿玩耍，有时候透过摄像头喊一声“甜甜”，女儿以为摄像头就是我，经常仰着头对着摄像头喊爸爸，令人心酸。
其实在入职前，这个问题我也有想过。当时的想法是，在华为如果能安定下来，就在郫县租一套好点的房子，把一家人都接过来，每天中午可以跟家人吃个饭，晚上偶尔也可以跟家人一起吃饭。但后来我妈不太愿意搬走，我老婆也迟迟没有找到合适的房源，最后不了了之。另外，每天中午、每天晚上都要骑行5公里左右回去看一眼女儿，确实也挺折腾，加上工作越来越忙，人也越来越疲劳，哪怕真的兴师动众的搬到郫县，效果也不大了。
记得那段时间，最难受的就是每天晚上吃过晚饭，从园区散步回公司的那一刻。我会问自己，天已经黑了，我为什么还不能休息？我干的事情有多大价值，对我到底有多大吸引力？每天都这样，我该怎么享受生活？当时有句话特别火，叫青春才几年，疫情占三年。那种感觉类似于此。
其次，就是个人职业的发展问题了。
作为新员工，我所在的部门，我只能勉强跟入职一年左右的同事共事。有一种说法：你的绩效在PL给你分任务的时候就已经确定了，PL可以分给你有价值、有曝光度的重要任务，也可以分给你吃力不讨好的杂事。作为新人，自然是要从打杂开始，而身边的人都兢兢业业，我擅长的知识在这里又起不了作用，发展的前景可想而知了。
我仔细思考过，如果我要达到骨干的水平，至少也要两年的时间，这么长时间没有自己的生活，而且年龄越来越大，还面临被派去海外的风险，实在不值得。
跟我同级别的同事，基本都是DE，他们在存储工作的时间大概是8~12年。我的工作年限差不多，但作为新人加入，要学习各种工具，了解华为的存储架构、代码细节甚至是各种设计的历史原因，哪怕拼尽全力也要5年才能达到他们的水平。
最关键的是，这些工作了10年甚至更长时间的员工，还一个比一个卷：你以为每天晚上2点回家很卷了？又冒出连续工作30小时的。你觉得任务太重，一周完成是不可能的，人家可以五天完成还顺带做了很多其它任务。相比之下，我充分认识到自己精力、智力和能力的差距。
这种巨大的竞争压力，也使得我神经上出现了些问题。我记得有一次晚上10点，我坐地铁回出租屋，到出租屋快12点了，我洗漱完后想着玩会手机困了就睡，结果一直到2点也丝毫没有困意。我玩半小时，试着睡半小时，反反复复好几次，一看时间，已经5点了。那种时候是最恐惧的：眼看着天快亮了，一点睡意也没有！
那天我一直挨到天亮，早上7点过，才在外面熙熙攘攘的车流声、人流声中睡着，这应该是我这辈子唯一一次失眠。闹铃在08:55准时响起，我又得拖着疲惫的身体骑车奔向公司，经历从早上09:30到晚上22:30的忙碌一天。
在轻松和前途两头都不占的情况下，我最终还是决定投降放弃。其实，还存在转岗到其他部门，开发新产品，大家在同一起跑线的机会。如果新的工作机会晚点出现，我可能会提出转岗，或许就不会离开华为了。


第

11

则

总结

总体而言，华为的竞争力真的比外企强太多。它通过残酷的内部竞争，让员工把活尽可能干漂亮。这虽然换来了大量员工的抱怨，但不妨碍公司的快速发展和进步。
最终离开华为，回想起来还是非常不舍，想起跟大家一同奋斗的场景：站会时PL跟我们挨个定目标，同事间的讨论和帮助，测试串讲，Story设计，多个模块的同事共同实现的功能等等，还是让我觉得这是一段珍贵的经历。
只能说为了家庭和生活，我做出了妥协，放弃了作为奋斗者的机会。最后，希望跟我一同奋斗的小伙伴们都能得到自己想要的，不留遗憾！


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