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数智化时代，很多企业都没做对这五点

来源:OFweek 发布时间:2021-12-29

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作者｜ Rickzhang

出品｜子弹财经

2019年，宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）借用一个军事术语来描述新的商业世界格局：“这是一个VUCA的世界。”

其中的“VUCA”中文音译是乌卡，代表易变性、不确定性、复杂性和模糊性。而让人真正感受到乌卡时代来临的新冠疫情，却在席卷世界之后间接加速了企业数智变革的速度，往往一两年时间企业的进化就超过以前十几年的总和。

而且，由于企业过去20年信息化的程度逐渐加深，到了如今新的乌卡时代，智能设备的渗透率非常高，加上5G的普及和数据存储与算力云时代的出现，以数智化和智能化结合为核心的下一个时代，已经若隐若现。

在这种背景下，数智化转型怎么展开，就成了一个所有企业都想了解的大问题。

为了回答这个问题，12月17日，由腾讯集团高级管理顾问、腾讯青腾教务长杨国安教授带领青腾教研团队，历时两年深度调研20多家青腾校友企业，及各行业数智化标杆企业后，正式推出新作《数智革新：中国企业的转型升级》。

杨国安教授在本书中精选出不同类型企业的数智化转型案例，并构建出中国企业数智化转型“杨五环”路线图，作为解剖和引领企业数智化转型的蓝图，让企业在面对数智化转型、智能化升级的潮流时能够稳健前行。

数智化时代的企业家通常面临着三大框架性问题：

公司为什么一定要进行数智化转型？

数智化转型从哪里切入？

如何确保数智化转型有效落地？

数智革新杨五环理论框架可以看作是对此的一次回答。

怎么做到？——“数智革新杨五环”：

第一， Why想清楚为什么要数智化转型；

第二， What从哪里开始进切入点，还有数智化转型的路径是怎样的；

第三，科技赋能，数智化的价值体现得最为极致之处，是它能帮助企业实现整个生态链的乘法，而不是加法。

第四，要有配套的组织，让科技落地；数智化＝Technical（科技）× Social（人的因素）。

第五，变革领导力，一把手投入了多少时间与精力，这才是数字化转型、智能化升级中最大的难题。你的对手可能是时代，更可能是你自己。

“数智化，不单在于技术，更关乎人，不单是一种工具，更是战略本身。”马化腾在序中表示，对于企业领导者来说，承担自身“数智化转型的责任”与推动对社会“负责任的数智化”，两者将共同为数字时代的基业长青构筑基石。

1、未来90％企业不是死于不变，而是死于变错了

中国相较世界经济强国有着后发的优势，那位老人曾说过，“我们是站在巨人的肩膀上闯市场”，但是经过三四十年的发展，中国已经深深扎根市场经济领域。

这样的结果就使得企业对于从市场获取的信息分外敏感，也让数字化和智能化管理成为中国企业家在过去20年间遇到频次最高的战略决策。

但在企业数智化普及和向更高层次升级过程中，依然存在一些误区，很多企业不是死于不变，而是死于变错了。

尤其是传统实体行业，他们都知道要数智化转型，但转型到底怎么做企业往往是不清晰的。

根据11月IDC发布的《2021中国中小企业数字化初始指数白皮书》数据显示，中小企业尤其是制造业企业相对于2019年，数字化认知指数最高的是数字化办公，其次是对新技术的利用。

而真正被认为是能影响企业数字化转型结果的数字管理和数据运营，中小企业与2019年的指数形势变化不大，都处于被忽视的部分。

然而，数字化转型的本质就是尽可能地挖掘和释放“数据”的价值。

甚至有的企业家，把数智化管理系统做成面子工程，执行一段时间抛之脑后的也比比皆在。

这些企业家犯了一个错误，他们把数智化转型当成了企业改变自身的目的而不是途径，这就会产生认知障碍，最后影响到企业的长期发展规划。

另一个误区，杨国安教授在其《数智革新》中也提到：“数智化”不等于互联网化。前者是涵盖范畴更大的概念，后者更多强调互联互通。互联网只是数字技术应用的一个典型场景。

实际上，数智化转型的相关战略推进要以企业的发展战略作为指引，以企业的经营发展价值为目标。

亚马逊的创始人贝索斯曾经在接受媒体采访时表示，数字化转型的本质是信息技术和能力，驱动商业核心的变革。

《数智革新》中表达了同样的观点：数智化既是工具更是战略。“由于数智化可以对价值链乃至产业链进行根本改造，使其能演变为战略本身。当下很多企业正在通过数字化转型和智能化升级，重新定义了自己的商业模式。”

万物皆可数智化。即便如成立20年以上传统实体企业（书中称为“数智化新移民”），只要确保自己是在正确的轨道上稳步前进，完全不用担心会从哪里冒出一个强大的互联网企业（书中称为“数智化原住民”）对手威胁自己的生存。

2、“数智革新杨五环”的意义

目前企业的数智化转型多流于数据层面，缺乏战略部署与实践落地的关联性。而且在进行数智化改造的过程中，部分企业的IT团队在落地时就陷入过度关心单一技术的误区，并没有明确这些技术可以创造的业务价值。再加上不同行业的痛点和需求差别很大，数智化如何助力不同行业的企业转型升级，路径也有所不同。

因此很多企业有向数智化转型的驱动力，但并不知道自己该如何入手，也找不到真正符合企业发展能力和方向的办法与工具。

“数智革新杨五环”理论框架和路线图，包括战略驱动、业务重构、科技赋能、组织升级、变革领导力五大环节，层层递进又首尾相连，为企业实现数智化转型升级提供了参照框架。

这其中，任何一环都会直接影响到企业数智化转型的成果。企业家不仅需要思考切入点，考虑如何借助科技手段帮助业务领域实现数智化落地，也要考虑公司需要什么人才和架构来匹配。

新希望集团董事长刘永好表示，杨国安教授在《数智革新》一书中所阐述的“数智革新杨五环”转型路线图和三大洞察给他带来很大启发。“对于像新希望集团这样，需要在瞬息万变的市场中持续不断探索和拥抱全新领域的企业而言，是很有意义的。”

同样是传统制造业企业，美的集团董事长、总裁方洪波则表示，杨国安教授见证了美的的数智化转型，总结了很多美的的经验，可以供正在转型以及准备着手转型的企业家参考。

第一环——要有战略共识

当下正在逐渐普及的数智化变革，对于企业来说是一个非常重大的战略转型。

不光意味着企业要购买并配备数智化的管理工具，同时还意味着企业的经营策略管理规范，乃至组织文化等等都要围绕这一个核心进行调整。

企业选择加大力气做数智化转型，一定是因为看到这个行业的一些痛点，或者没有被满足的需求，或者看到了公司发展已经到了天花板，从而必须要用更好更高效的手段，更创新的手段来突破。

2012年，方洪波在成为美的集团董事长之后，认识到利用劳动力红利带来的家电发展时代过去了。而在未来美的要取得发展，就必须依靠产品领先的优势，同时要提升效率，而且要实现全球运营。

在思考这个过程中，他发现能实现这三个目标的唯一手段，就是推动美的进行数智化的转型。包括产品设计的智能化，销售的智能化，甚至产品生产中都要引入很多自动化的机器人，来实现基于大数据的效率提升。

根据“杨五环”理论，当下最核心的20多个产业的企业，对于数智化目标大概分为两类：

一类把数智化转型作为企业实施战略的工具。比如物流企业尤其是快递企业，通过数智化转型提升运营效率，降低成本的支出，就成为一个必然的选择。

另一类企业把数智化慢慢转化成为自身的发展战略，而不只是一个战略实施的工具。数智化在这些企业不是配角而是主角，很多企业借助数智化进行商业模式的创新。

比如贝壳找房，他们敏锐的判断出地产中介行业在前几年发展的态势，做出了将中介业务全体系数智化的决策，于是有了链家网和楼盘字典。而到了2019年前后，他们意识到基于这些决策的发展战略，可以将链家商业模式彻底改变，最终有了颠覆房地产中介业务形式的贝壳找房出现。

第二环——找到切入点

企业下决心开始启动数智化转型之后，首先遇到的问题就是怎么找到切入点。

杨国安教授认为，企业价值链条很长，包括产品研发，工业管理，营销与用户增长等等。数智化转型不是0跟1、有跟没有的问题，而是一个做深、做广的过程。

首先，企业决定转型后到底从哪里开始切入以及怎么延伸，跟行业特性有关。

一般来说，零售业的切入点是在营销和渠道端，如何提高品牌知名度，引起消费者对产品的兴趣，甚至对消费者种草，以及渠道的管理和后续关系的维护等等，才是零售企业特别关注的业务关键。

比如屈臣氏，很长时间屈臣氏对于会员的了解，只是一种以积分来促进他们复购的工具。但从2020年疫情发生之后，越来越多的消费者选择线上购物，最终屈臣氏不得不将数智化客户运营作为自己转型的切入点，以便迎接年轻人喜欢网络购物的这样一个现实。

而制造业都从供应链和产品研发开始切入，数智化的目标都是用智能制造和实时供应链管理，达到降本增效与柔性生产的目的。比如说美的是一个制造业，它的切入点或者需要数智化解决的痛点，就在于柔性生产、与供应商的关系、与上游的以销定产的联动等方面。

其次，企业的商业模式不同，选择的切入点也不同。目前中国的企业大部分可以分成两类，一类是2B的，一类是2C的。

2C的企业一般会选择营销与用户增长环节作为数智化的切入点。比如链家推出贝壳找房的目的，就是为了把数字技术和AI技术赋能到自己服务客户的能力上去，从而最终提升市场营销的水平和规模。

2B的企业一般会从内部运营效率角度，来选择自己数智化突破的方向。比如新希望集团的员工数量就超过13万，他们的业务构成复杂，相应的管理也成为整个团队最头疼的问题，就需要技术手段来解决这些难题。

第三，企业实施数智化的难易程度不同，切入点也不同，毕竟数智化转型是一个非常巨大的投资。例如美的集团10年时间花了超过120亿，链家仅在楼盘字典的数据库上就花了超过10个亿，而且可能短时间这些投入都不可能看到效果。

因此，切入点选择的时候要考虑企业的实际情况，同时也要找到那些阻力比较小，最容易业务突破的部门去落地，以便公司内部尽快看到数智化转型的成果，从而产生相同的驱动力。

第三环——科技赋能

企业找到切入点后，还应该制定切实可行的技术路线。

一方面，企业需要用科技手段推进数智化环节，比如，企业的数据怎么采集、分析、应用，用什么硬件、软件来做等。另一方面，企业比较纠结的是科技赋能的团队是要自己培养还是要外包。

但在整个科技选择的过程中，标准化是最重要的，不论是业务流程还是数据标准化，都是企业进行数智化转型的大前提，不然系统无法打通，数据无法共用。

另外，杨国安教授认为，在选择数智化相应科技改造自身的时候，一定切记不要让互联网思维影响了自己对于业务的判断。在他看来，每个传统产业都有自己的行业认知和积累，现在不会轻易被互联网公司跨过去。

例如新瑞鹏宠物医疗集团，经过长达10年间的稳步发展叠加数智化的手段，其互联网化营销和服务的能力一点也不次于很多互联网大厂。

由于创始人彭永鹤对于数智化有自己的看法，他并没有接受当时投资人高瓴资本希望用saas软件实现内部降本增效赋能业务的提议，而是采用了构建以APP为核心平台带动企业对客户服务升级的想法。

当时在做宠物医院的彭永鹤，他想真正做的平台目的是通过APP来改善用户获取宠物医疗服务的方式和宠物医院的获客结构，从而使宠物医疗环节的交易行为在线化。

最终，他和朋友投资，找了十几个程序员开发“阿闻医生APP”，结果很快就爆了，最后逐渐发展成为中国最大的一个线上宠物医生和医院协作与交易平台。

实际上，新瑞鹏的成功正因为与很多医疗企业推动数智化转型的技术路线选择不同，他们面向C端，恰恰符合了这个行业的企业惯性。

第四环——组织能力配套

70％的变革是不成功的，而一场变革下来至少要有68．5％的人在船上才算变革成功。当数智化客户运营转型进入深水区时，没有组织和文化再造，后面的商业模式再造根本实施不下去。

像新希望这样有着历史积累的公司，甚至会觉得应当先进行组织能力的重塑，当企业的业务组织架构和文化基因得到改造后，再进行数智化客户运营的转型，在他们看来，如果不这样做，或许会陷入“老功臣”和“创新派”水火不容的情况。

杨国安教授的“杨三角”理论，将企业组织能力建设分解为员工能力、员工思维和员工治理三个维度。在企业进行数智化客户运营转型的时候，它们的内涵会发生一些不一样的变化。

在杨国安教授看来，对于员工能力，有意愿进行数智化客户运营转型的企业，一定重点寻找和培养桥梁型人才：懂业务的技术人才／懂技术的业务人才；但传统企业一般很难直接从外部挖到一个现成CTO或CIO恰好懂业务，自主培养是一条更可行的道路；对于员工思维，为了让基层员工支持和认可公司的数智化客户运营转型，要建立完善的激励机制，还用各种数智化工具从日常工作中给基层员工赋能；对于员工治理，可以借鉴“一小”、“一大”两个组织架构，其中“一小”是指用项目制搭建团队的数智化能力，“一大”则是指利用市场化生态组织作为日常运营管理模式。

新瑞鹏集团成为中国宠物医疗行业的网络航空母舰后，一方面着力推动自己的数字化转型和智能化升级，另一方面把自己在供应链培训领域的能力向合作伙伴开放。

这其实就是一个市场化生态组织的良好案例。

而贝壳找房也是，在修改了自己对行业的理解、数据、规则后，将全部的成果向全行业开放，建立跨经纪公司的经纪人成果分享体制，自己也变成交易平台，无偿地将自己对行业的理解分享给整个行业的企业，从而推动行业的进步。

第五环——变革领导力

公司很多高管其实内心也相信过去的方向走不下去了，但就是不愿意尝试另外一个方向，因为不愿意放弃过去的成功经验。

为什么很多企业的变革方案没达到效果？是因为变革方案沦为了高管团队一团和气的牺牲品，被团队现有的经验和能力、权力和利益所绑架。

数智化转型一定是CEO工程。变革者的对手可能是时代，更可能是自己。因此，杨国安教授在书本中提出，五环中的“变革领导力”，其实并不是第五步的意思，而是贯穿在其他四环中的关键因素。

方洪波刚接手美的的时候，他看到战略往前走一定要拥抱数智化转型才能够实现产品领先，效率驱动全球经营。但是当他在2012年推动数智化转型的时候是非常艰难的，转型变革的过程本来就会经过这些震动。

当时美的投入巨资推动变革，以至资本市场关注财务数字在4年的时间内都不好看。集团内外乃至于投资人的压力非常大，主流舆论都认为方洪波的战略选择错了。

但最终方洪波顶住了压力，美的数智化转型成果落地，也成为美的超越格力荣登家电第一位置的助推器。

在后来接受媒体访问的时候，关于数智化转型，方洪波一直说企业家要“四个忍得住”：

第一，要忍得住员工的不理解。