《财经》封面报道 | 杨元庆的跨时代命题

杨元庆的跨时代

　　一家PC时代的明星公司，在移动互联时代错失了智能手机大机会后，能否在物联网时代重新站上风口

　　文/本刊记者 谢丽容 马克 梁辰编辑/马克

　　2014年是“互联网思维”最盛行的一年，那年11月24日，联想创始人柳传志找了十个被认为有互联网思维的年轻人在颐和园的一处院落里畅谈。其中一人问他认不认同张瑞敏说的“没有成功的企业，只有时代的企业”。

　　也许是第一次听到这个说法，柳传志当时略有停顿，他回答：“我对这句话的定义不是很清楚，什么叫时代的企业，什么叫成功的企业，成功的企业就不能是时代的企业吗？”

　　张瑞敏是海尔的创始人，比柳传志小5岁，都是上世纪40年代出生的人。海尔和联想都成立于1984年，都曾是中国最耀眼的企业明显，现在也都已不再身处舞台中心。

　　按照公开的解释，张瑞敏的意思是，成功的企业都是踏准了时代节拍的企业，但是没有人能够永远踏准时代的节拍，企业家如果不自我颠覆，就会被别人颠覆。因此他在海尔发起全盘推倒重来的管理革命，实施效果至今见仁见智。

　　和张瑞敏不同，柳传志2000年就把联想的主体资产，主营PC业务的联想集团（0992.HK）交给了1964年出生的“少帅”杨元庆。

　　那时全球范围内最耀眼的企业是微软，但是互联网已经把新一代企业家推上浪潮之巅。《南方周末》“新经济（爱基,净值,资讯）”板块在杨元庆接班前不久用头版头条刊登了一篇文章，题为“能够取代比尔·盖茨的两个人”，标题下面是雅虎创始人杨致远和戴尔电脑创始人迈克尔·戴尔的大照片。

　　这两人都是杨元庆的同时代人，分别比他小4岁和1岁。雅虎去年被美国电信运营商Verizon收购，戴尔则在2013年从纳斯达克退市，两位创始人双双淡出公众视野。而他们当年试图追赶的比尔·盖茨，早在2008年就已宣布从微软退休，专注慈善事业。

　　从PC时代到互联网时代，再到移动互联网时代，风口一直在变，舞台上人来人往，冷暖无常。杨元庆仍然是各大论坛的常客，经常和马化腾等当红企业家们坐而论道，但台下人看他的眼光已然不同。

　　联想集团的第一大业务PC是一个萎缩的市场，规模自2012年以来连续五年下跌，2016年已回落至2007年的水平。2015/16财年（联想财年为当年4月1日至次年3月31日），联想集团亏损1.28亿美元，智能手机在中国市场销量跌出前五名。各类媒体无视联想对亏损系并购所致、核心业务无碍的解释，无视联想PC连续三年世界第一，手机也仍居世界第四的事实，纷纷唱衰联想。2016年初，一名曾被联想请去为公司著史的资深媒体人撰文质疑杨元庆是不是合格的CEO，勃然大怒的杨元庆回敬了他一封律师函。

　　但是接下来的财务数据仍不给力。2016/17财年中报显示，联想的三个主营业务同时下跌：个人电脑和智能设备业务（后者主要为平板电脑和二合一笔记本电脑）收入同比下跌8%，移动业务同比下跌10%，数据中心业务收入同比减少4%。三季报显示，个人电脑和智能设备业务收入止跌回升，同比增长2%；移动业务和数据中心业务跌势加剧，同比分别下跌23%和20%。

　　移动业务的主体就是手机。2016年，联想智能手机业务惨不忍睹。全球跌出前五，出货量5204万部，不及华为的四成（1.39亿部）；中国市场暴跌至470万部，不及第一名OPPO的零头（7840万部）。

　　杨元庆对身边人说，这一年是他失眠最多的一年。

　　但在公开场合，52岁的杨元庆从来不显疲态，说起话来总是声音洪亮、滔滔不绝，谈到联想的产品和研发总是信心饱满。2016年12月28日，他在联想科技创新大会西安峰会上发表了一个很像是年终总结的演讲：“如果说从PC互联网到移动互联网是一次大的跨越，随着物联网、云计算、大数据、人工智能等技术的发展，现在我们又面临着移动互联网向智能互联网的新跨越。智能互联网时代，各行各业将经历新一轮的变革。这为很多中国企业带来了弯道超车的机会。”

　　一些跟杨元庆一起打下PC江山的老联想们似乎比他更乐观。在接受《财经》记者专访时，1986年加入联想、曾担任联想CTO多年的联想创投集团总裁贺志强对那些唱衰联想的声音不屑一顾：“联想32年了，从一间传达室做到世界500强、PC世界第一，你自己（指企业）先活够30年再来评论联想行不行！”

　　就连最衰的手机业务，在这位被联想员工称为“老贺”的老联想眼里也不是件大不了的事。“中国手机市场年年城头变幻大王旗，联想手机现在是低谷，但几年前还火得不行。你们看问题不能看一时，手机的技术变革机会一直都有，比如5G要来了，比如说可折叠显示屏要来了，联想强的就是韧性，我们一直在为下一个大机会做准备。”

　　逼出来的新战略

　　“联想需要在一个营业额逼近500亿美元的公司里，激发出新的创业精神。”

　　联想的高管们清楚自己处于战略机遇期，不管此前是输是赢，新牌局就要开始。问题是联想在新时代能扮演什么角色，移动互联时代失去的东西，物联网时代能否赢回来？

　　至少在2016年5月，联想的“设备+云”战略就已初步成型。

　　所谓“设备+云”，是指联想不再是单纯出售PC、手机和服务器的硬件公司，而要转型为一家为用户提供整合了设备、应用、服务一揽子解决方案的公司。

　　这个战略的关键点，首先是做强硬件。联想目前PC全球第一，手机亟待重振，还需要开发更多基于物联网的“下一代智能设备”。

　　联想将PC、PAD、手机这些当下的主流产品称为“通用型设备”，将AR（Augmented Reality，增强现实技术）、VR（Virtual Reality，虚拟现实技术）、手表、手环、音箱、自动驾驶汽车、服务机器人(22.86 +0.93%,买入)等称为“任务导向型设备”，通过人工智能技术、新一代通信基础设施（5G），这两类设备在物联网时代将实现更好地互联互通和人机交互，而人工智能对设备的赋能，则通过更为强大的云计算平台来完成。

　　因此，人工智能和云平台就成了接下来的两个关键点。人工智能技术决定设备能否“智能”起来，“联想云”则将包含两个部分：基于联想服务器业务的企业云，和连接所有设备的个人云。

　　贺志强对《财经》记者说，联想要通过云把用户数据留在联想的平台上，通过盘活这些数据，改变联想仅靠硬件制造产生微薄利润的现状。

　　2016年5月31日的一次小规模外部交流会上，贺志强和杨元庆分别阐释了联想的新战略，希望得到应邀前来的十几位外部专家的建议。找外脑咨询的事情柳传志喜欢干，但杨元庆的下属说，杨在2016年前从未有过这样的念头。

　　作家凌志军曾如此总结杨元庆的性格：“他有一种过人的智慧，但却并不善于与人沟通。他在行动的时候总是带着一种霸气，锋芒毕露，对任何人任何事，包括对他的老板柳传志，都是一副坚决、固执和不肯妥协的态度。”

　　根据凌志军在《联想风云》中的记述，1996年初，杨元庆要求下属制定三年内超越康柏、IBM、AST、惠普成为中国市场第一的规划，那时联想的市场份额不足康柏的三分之一，下属怀疑杨是否头脑发昏。结果这个目标一年就实现了。1997年，联想PC成为中国市场第一，从此再也没有把这个位置让出去。

　　2004年，杨元庆力主年营收30亿美元的联想并购年营收100亿美元的IBM PC业务。完成并购后，杨元庆把家搬到美国，两年时间，他的英文已经运用自如。联想独立董事田溯宁多次评论：“一个40多岁的成功人士，几乎从头开始学一门语言，我想我做不到。”2013年，联想成了无争议的全球PC老大，并保持至今。

　　这样一个天蝎座、老虎型、30岁出头就成为中国最知名企业的“少帅”，并领导这家企业从胜利走向胜利的人，让他承认联想亦有短板、自己亦有力所不逮，谈何容易。但正如凌志军所言:“杰出的人常犯同一个错误：过分关注让自己成功的领域，而对新兴事物反应迟钝。”

　　杨元庆显然不想犯这样的错误。他的多名下属告诉《财经》记者，杨元庆2016年最大的变化是倾听多了、命令少了、脾气不那么急了。

　　在那场交流会上，外脑们对联想的“设备+云”战略并无异议，但对联想的技术能力、应变速度颇有怀疑。一位外脑在联想员工演示语音交互设备后毫不留情地说：“我在杭州看过一家创业公司的同类产品，比你们的好十倍，到现在你们还在show（展示）这种水平的产品，应该感到shame（羞愧）才对！”

　　场面一时有些尴尬，大家都转头去看杨元庆。以往这种情况，他肯定要反驳、辩护，宣示信心。但这一次他说：“能不能把那家创业公司介绍给我们？我们去学习下。”

　　2016年9月后的每个周六，联想集团高管们都要召开“设备+云”战略闭门会。北京的气温逐渐降低，雾霾接踵而至，会议室的气氛经常显得紧张。一位列席者告诉《财经》记者，多数时候是杨元庆在问，各业务老大在说，交锋并不多。但他们都知道，把战略变成成果，前方的路上会满是艰难。

　　杨元庆的思路逐步清晰。2017年1月4日，在拉斯维加斯消费电子展（CES）期间的另一场更小规模的外部交流会上，杨元庆完整阐述了联想的未来战略。

　　杨元庆说，联想曾是单市场单任务管理操作系统，只有一个中国市场、一个PC业务，现在需要在全球市场管理多业务。而他过去一年的工作重心，就是建立一套全球化的、多业务的管理操作系统。这个管理操作系统需要什么样的组织、流程、人才，每个业务如何制定目标、考核、激励，“这六个要素要一一确认”。

　　他把联想的业务分门别类，放到一个“3×3”的九宫图里，横轴是对联想的重要性，包括核心、次核心和未来业务；纵轴是业务的发展阶段，分为投资发展阶段、盈利增长阶段，以及现金流或盈利贡献阶段（见图10）。

　　PC自然是核心业务，外界最关心的移动业务属于次核心业务，切成两块放在了两个格子里，海外移动业务属于“盈利性增长业务”，中国移动业务属于“投资增长业务”。

　　联想各业务的股东结构不一样，管理模式和激励方式也不一样。杨元庆称，PC业务也需要激发活力，目标是最大化盈利；数据中心和移动业务，设定一个不太高的盈利线，增长越快，奖励比例越高；投资性的业务设定虚拟股，达到一定增长后变现或上市坐实。

　　配合变革目标，联想在2016年多次进行组织和人事变动。4月，将此前的PC、手机、服务器三大业务集团，重组为四个集团：个人电脑与智能设备集团、移动业务集团、数据中心业务集团、联想创投集团。分别对应杨元庆常打的比方：碗里的、锅里的、田里的。

　　“这也是被新环境和互联网公司逼的，联想需要在一个营业额逼近500亿美元的公司里，激发出新的创业精神。”杨元庆说。

　　创投集团的成立意味着联想打破了延续14年之久的两级研发体系，除了既有的联想研究院、产线研发体系之外，创投集团投资外部技术，以实现内外联动的协同创新。

　　确定战略、完成配合战略的组织架构调整之后，杨元庆制定了短中长三个战略实施目标。

　　短期目标是个人电脑业务。联想将加大PC产品研发力度，为PC加入智能和云服务的新元素，形成“PC+云”的新常态。中期目标是移动业务和数据中心业务。杨元庆说，这是联想的新增长引擎。长期目标是打造基于人工智能技术和云服务的新型智能终端，发力“设备+云”领域。

　　“智能”是这个战略的关键词，也是未来方向所在。

　　鉴于联想在人工智能技术领域积累有限，2016年11月，联想从微软亚洲研究院挖来人工智能顶级科学家芮勇担任联想CTO。

　　2017年1月，芮勇在履新后的首次媒体会上称，他在联想有三个任务，一是将人工智能研究成果注入联想的硬件设备；二是主导智能云的研发应用；三是串联智能设备和智能云，增强服务能力。

　　芮勇称，联想的未来取决于这三个元素的互动效果。拥有智能设备，即拥有了入口和用户；通过智能云的连接，就能从用户端不断获取数据，再利用深度学习技术，智能服务就会变得越来越完善，体验会越来越好，这又会反向带动设备卖得更好，用户更多，数据更多，形成良性循环，最终带动联想实现高速增长。

　　杨元庆则希望芮勇领军的人工智能团队打造三个平台：一是支持AR产品的计算平台，二是自然语言为中介的人机交互平台，三是软件定义的新一代云基础架构平台。

　　简言之，瞄准人工智能、云计算、物联网的大方向，打造新时代的新联想。

　　业内普遍认为，保守估计，到2025年，将有超过500亿不同形态的终端通过云连接起来，除目前的人机互联外，机器与机器也将互联，从而涵盖人类生产和生活的所有领域，这就是物联网（IoT，Internet of ThinGS）。物联网是继移动互联网之后的新产业生态，是所有终端硬件公司的蓝海。

　　PC之胜与手机之败

　　靠渠道和营销打下PC江山的联想，怎么会在手机上败在自己最擅长的事情上？

　　联想历史上有四个重要节点：1994年在香港上市，1997年成为中国PC市场第一，2004年收购IBM的PC业务，2013年成为全球PC第一。这些关键节点带动联想成为中国第一家世界级的跨国公司。

　　著名财务专家、中欧国际工商学院副院长丁远对《财经》记者评论说，从建立跨国经营能力的角度来说，联想依然是中国最优秀的企业，目前没有任何一家中国公司能出其右。

　　在PC领域，联想的成功来自三个要素：渠道创新、成功收购IBM的PC业务实现国际化、持续改进PC产品。

　　其中，稳准快的渠道战略是最重要的。1994年，杨元庆主导联想变直营销售为代理销售，将全国分为40个区，依靠两层渠道结构的拓展，精耕细作，在三年内占据了中国25%以上的市场份额，成为中国市场第一。关于新的销售体系，用杨元庆自己的话就是“让渠道赢”，这也是他从惠普学到的最重要的东西。

　　在主流市场饱和之后，增长主要来自县乡市场。2012年，时任联想集团中国区总裁的陈旭东发动跑步下乡运动，新增第三层渠道——乡镇开发商，专门开发乡镇周边的农村市场，一举覆盖中国2万多个乡镇。这让2012/13财年第一季度联想占据了中国市场35%的份额，占有率提高5个百分点。

　　2004年收购IBM的PC业务则将联想的触角延伸到了全球。长达五年的消化期之后，2009年后联想开始发力，2012年与惠普并驾齐驱（两家主流数据公司Gartner和IDC分别将联想和惠普列为第一），2013年成为无争议的全球第一。

　　丁远认为，如果不是这次并购，联想可能已经死了。事实上，当年与联想并列的其他国产PC品牌——长城、浪潮、方正、同方、紫光——今天都已成为历史记忆。

　　此外，PC虽是wintel架构下的成熟产品，但各品牌的产品力仍对竞争结果有重要影响，产品力来自各厂商在应用层面的改进，这方面联想一直可圈可点，YOGA系列即是其代表作。

　　但在手机上，联想却没能复制PC的成功。

　　全球主流PC公司中，联想是唯一进入手机市场的。联想手机业务起步很早，2000年就是六大业务群组之一。2004年联想业务收缩为三类。B类业务是联想移动，由掌上电脑和手机构成，属于亏损业务，但被认为是公司未来的希望。

　　然而直到2007年，联想手机业务都未能转亏为盈。2008年1月，就在第一代iPhone上市半年之后，联想集团以1亿美元将自己的手机业务出售给弘毅牵头的私募基金。2009年11月，联想集团又以2亿美元回购手机业务。这22个月期间，iPhone更新了两代，智能手机替代功能手机的趋势已然明朗。

　　联想集团为何在功能手机和智能手机的关键转换期耽误了近两年时间？有联想人士解释说，卖掉手机业务是时任CEO阿梅里奥（William Amelio）的决策，作为典型的美国职业经理人，他更重视财报数据是否好看。

　　尽管如此，回购手机业务两年后，联想迎来了辉煌。2012年，联想手机在中国市场上的份额从前一年的4.1%猛增到11.0%，仅次于三星。2013年，联想的中国市场份额进一步提升到12.41%。当年底，时任联想移动事业部总裁的刘军立下军令状——来年超越三星，成为中国市场第一。

　　但2014年超越三星成为中国第一的不是联想，而是凭借粉丝效应和电商渠道异军突起的小米，联想以11.2%的市场份额位列第三。

　　此时，杨元庆对刘军并未失去信心。2015年1月7日，他在CES的媒体会上表示，联想是全球最有竞争力的第三大智能手机厂商，最有希望挑战三星和苹果，希望联想移动业务快速增长，收入超过PC业务。

　　然而2015年一季度结束时，联想的中国市场份额已经降到了8.4%。当年6月3日，杨元庆终于忍无可忍，他以一封罕见的措辞严厉的公开信将联想手机已陷入危机的事实公之于众，称移动业务团队“用榔头敲都敲不醒”。联想集团执行副总裁、移动业务集团总裁、摩托罗拉移动管理委员会主席刘军随即离职，另一位“老联想”、1993年加入联想的高级副总裁陈旭东接任。

　　联想是一家人情味较浓的企业，刘军和陈旭东一样，是1993年就入职的“老联想”，但职位和声望都高于陈旭东，杨元庆断然拿下刘军，在联想内外都堪称一声惊雷。

　　手机业务的下滑在财务上迅速体现出来。而且，2014年初联想花费29亿美元从谷歌手中买下摩托罗拉移动公司，这也带来沉重的财务负担。

　　2015/16财年第三季度，联想出现了六年来第一次季度亏损，亏损额高达7.14亿美元。亏损主要原因是重组摩托罗拉产生的5.99亿美元费用，以及清除手机库存产生的3.24亿美元费用。

　　2015/16财年年报显示，联想有价值18亿元人民币的3G智能手机库存。

　　由盛而衰的转换为何来得如此之快？

　　2014年，中国智能手机市场的渠道结构骤变为运营商渠道40%、线下公开渠道35%、网络渠道25%。此前，中国几无网络渠道，超过70%的手机由运营商卖出，是“中华酷联”（中兴、华为、酷派、联想）的黄金时代。

　　“中华酷联”时期，运营商向手机厂商提出设计要求，并提供大量补贴，甚至承销。手机厂商一旦进入运营商合作体系，几乎是躺着赚钱，根本不需考虑消费者喜欢什么样的手机，更不需要绞尽脑汁优化用户体验。

　　2014年初，中国移动在一个供需沟通会议上向产业链传达了对4G手机的换代需求。一是3G手机即将走到尽头，将从当年6月开始加大对4G手机的扶持补贴力度；二是将改变渠道补贴方式，不仅缩减补贴总额，补贴方式也从此前的补贴厂商改为补贴渠道。

　　时任中国移动终端公司总经理的穆家松告诉《财经》记者，联想在这场转换中几乎没有任何准备。

　　渠道骤变导致多数小公司默默死去，“中华酷联”的不同应对策略也让它们“殊途殊归”。

　　“库存的数字令人心惊胆战。”联想手机的一位前高层人士对《财经》记者说，“大量3G手机要不在库房里待着，要不出库之后从未激活，变成僵尸手机。跟服装行业库存拖垮公司一个道理，联想也被库存压得喘不过气来。”

　　一位批发商告诉《财经》记者，2014年底，他曾拿到上万部联想3G手机，每部以100元－200元的低价甩卖。

　　和联想一起堕入谷底的还有中兴和酷派，只有华为逆势成长，成为仅次于三星和苹果的手机巨头。原因只有一个——主动转型。

　　2012年，华为手机定下了从B2B模式转向B2C模式、从贴牌生产转向自主品牌、从中低端定位转向中高端市场三大转型目标。为此它砍掉了一部分低端智能手机产品线，并在2013年成立互联网品牌荣耀，用小米的方式进行线上营销，主打电商渠道。同时设立P系列和MATe系列，发力高端市场。

　　荣耀2013年销售额1.09亿美元，2014年猛增至24亿美元，它让华为通过公开渠道（含电商）销售的手机占到了总销售量的41%。此外，从P7和Mate7开始，华为成为第一个撬开高端市场大门的中国手机品牌。

　　华为和小米联手吃掉了联想、中兴和酷派的市场份额。中兴的互联网品牌努比亚单飞，主品牌落寞；酷派最终被拆分，互联网品牌大神被出售给360公司，酷派主品牌被卖给乐视，命运凋零。

　　2016年3月2日，杨元庆率贺志强、乔健、周庆彤、童夫尧等联想核心高管造访京东集团总部。京东CEO刘强东问杨元庆：“京东卖出的电脑产品，将近80%来自联想，但联想手机在京东上的成绩却急转直下，你怎么看？”

　　刘强东给出的数据显示，2015年上半年，联想智能手机在京东平台的出货量还在5%上下，但到了2015年四季度，联想手机在京东的占比只剩下1%，而且没有一款外界能叫得出口联想能拿得出手的机型。

　　杨元庆表现出了少有的低调和坦诚，他对刘强东说，2016年上半年恐怕不会有高增长。但“联想还在准备新产品，等新产品出来，下半年应该有一个较高的增长”。

　　联想手机溃败的原因当然不只是渠道一个，产品力和品牌力的衰退亦是重要原因。但令一些观察者不解的是，靠渠道和营销打下PC江山的联想，怎么会在手机上败在自己最擅长的事情上？

　　但也有观察者丝毫不觉得意外。相较手机，PC市场结构更稳定，产品更标准化、技术进步更慢、渠道变化不大且统治力更强。而在中国市场，手机更新换代速度是PC的几倍，竞争激烈程度是PC的几倍，近年来其市场特征越来越接近时尚产业。因此需要快速洞察并满足用户痛点，那些延续运营商定制时代的惯性做出来的手机，已经完全无法满足消费升级的需求。

　　嗅觉灵敏的华为、小米、OPPO、vivo换了打法。它们主动理解用户、找到用户、用最短的链条和用户深度交互、用快速迭代的产品改进用户体验，从而锁定用户。而联想在上述所有方面几乎都乏善可陈。

　　2015年，联想智能手机在中国市场出货量仅2210万部，排名跌出前五；2016年，暴跌到470万部。相较2016年中国市场4.67亿部的总出货量，联想手机几乎要销声匿迹。

　　非赢不可的手机

　　不投入资源就不会有起色，但有限的资源是投在有里子的地方，还是有面子的地方？

　　杨元庆一度希望用一场大战役就反转中国市场的手机业务，但战局之复杂、战况之惨烈，远远超出了他的预料。

　　2016年6月10日，美国旧金山，和刘强东约定的“新产品”出炉了。一年一度的联想全球科技大会（Lenovo Tech World）上，联想发布了新一代旗舰机Moto Z，这款手机由超薄主机和可以通过磁点阵吸附在手机背面的各种不同功能的模块组成。这次大会上，联想还秀了联想手机实验室有关折叠屏、柔性屏的研究成果。一位多次参加联想活动的资深媒体人评论：这是联想这么多年来最有科技感的一次亮相。

　　杨元庆亲自上台为Moto Z站台，《财经》记者注意到，他的两鬓已经全白。一位联想人士透露，“以前只有一点花白，上台前还染染色，现在干脆不染了。”

　　接下来几个月，Moto Z成了杨元庆的关键词。无论在公开还是私下场合，他都力挺Moto Z，认为这款产品打破了智能手机的同质化，是真正的创新。有一次面对质疑，他甚至变回了那个容易激动的杨元庆：“如果这都不叫创新，你告诉我什么才叫创新？”

　　杨元庆的目标是一年内卖出300万部Moto Z，从苹果三星手中抢下一些高端市场份额。

　　这款手机在美国和墨西哥确实卖得不错。刚上市时，美国一周卖出接近3万部，墨西哥一周接近1万部。2016年12月底，上市六个月后，杨元庆宣布Moto Z在全球超过175万部，刚好用一半时间完成一半目标。

　　但中国销量并不乐观。根据《财经》记者的多渠道调查，上市头两个月，Moto Z在中国的销量大约只有4万部。

　　四川的一位地包商透露，Moto Z在当地一个月销量只有十几部，量实在太小。

　　“这个量在整体市场听不见声音。”长期跟踪分析联想集团的市场调研机构GfK高级分析师金兆瑞向《财经》记者表示。

　　多位接受《财经》记者采访的业内人士认为，从产品力层面评估，Moto Z确实是智能手机的一个可能的创新方向，是一款有竞争力的手机。但模块化也有其局限，综合考虑价格等其他因素，这更可能是一种小众的创新。

　　最迫切期望联想手机出现拐点的是联想自己的员工，尤其是直接销售Moto Z的员工，他们同样认为，Moto Z在中国卖得不好，是定价出了问题。

　　虽然Moto Z手机只有3299元，但模块才是这款手机的动人之处，而一些颇具卖点的模块价格高昂，比如哈苏摄影模块2299元，投影模块1999元。这就让Moto Z的定价有些尴尬：如果不把其他模块配上，这个手机的功能优势显现不出来，配上之后，价格又过于昂贵。

　　有人因此向杨元庆建议，如果模块赚钱，那就把手机的价格降下来，如果手机赚钱，那就把模块的价格降下来。

　　杨元庆没有接受这个建议。他坚持目前的价格已是“良心价”，Moto Z的硬件都是顶级配置，这个价格已经是贴着成本定价。

联想Moto Z系列全新产品：可更换智能模块摩眼-哈苏摄影模块HASSELBLAD TRUE ZOOM。图CFP

　　高定价确实是限制产品销量的一个原因，但结合联想实际，把Moto Z销量未达预期归咎于价格又显得偏颇。

　　陈旭东曾在多个公开场合强调，联想手机至少需要两年时间，两代到三代ZUK产品和两代Moto产品才有可能改变在中国市场的局面。联想移动集团副总裁王峰也以OPPO举例，“为什么不是OPPO R1总销量超过700万部而是R9？因为需要积累。”

　　而今如日中天的华为发力高端机也经历了不短的周期。2012年1月发布P1，到2014年5月P7打响用了28个月；2013年1月Mate第一代发布，到2014年9月Mate7打响用了20个月。

　　产品力之外，联想有限的营销预算无法产生足够的市场拉动力，孱弱的线下渠道又令货品很难触达潜在购买者。

　　一位联想相关人士对《财经》记者总结，华为手机一年的营销投入10亿元，OV（指OPPO和vivo）是20亿元；华为线下渠道1万多个，OV全国线下4万个。联想线下渠道1000个，差距大到不忍直视，怎么可能短短一年内就转败为胜！

　　还有联想人士大胆假设：如果Moto Z是华为或OV推出的新一代产品，它的命运又会如何？

　　但金兆瑞认为，Moto Z对于联想最大的意义不在于销量，而是摩托罗拉作为领军者向市场发出自己对未来的看法，无论对与错。“如果这条产品线坚持下去，对摩托罗拉品牌价值的回归很有帮助，无论国内还是全球。”

　　推出MOTO Z后，联想繁多的产品线精减为三个：高端摩托罗拉、中端ZUK、低端联想乐檬。ZUK的前身是陈旭东在2014年打造的独立子公司神奇工场，是一个用独立团队操盘的互联网渠道智能手机品牌，2016年初，联想将ZUK收回。

　　这期间，中国市场变化之快令人咋舌。线上渠道的销售接近饱和，手机新增市场悄然转向三四线城市以下的线下公开市场。依赖互联网渠道的小米没有提前布局，加上产品力衰减，颓势明显。

　　反之，在三四线城市及农村市场耕耘多年的OV开始露出牙齿。从2016年一季度开始，OV市场份额和排名开始爬升。三季度，OV已经跃升为仅次于华为的中国第二、第三大手机厂商，亦成为全球出货量前五的手机公司。中国市场2016年全年排名，OPPO第一、华为第二、vivo第三、苹果第四，前两年的出货量冠军小米跌到第五。

　　2016年，华为卖出了1.39亿部智能手机，OV合计卖出1.7亿部，小米6000万部。此消彼长之间，联想的机会之窗似乎越来越小。

　　2016年11月4日，杨元庆宣布原联想集团人力资源负责人乔健接替陈旭东，出任联想移动中国业务负责人、移动业务集团联席总裁。陈旭东接替因个人原因辞职的联想集团高级副总裁王晓岩，负责联想全球服务业务。此时距陈旭东接管中国手机业务不到一年半。

　　多位接受《财经》记者采访的联想员工慨叹，给陈旭东的时间太短了！

　　杨元庆在发给联想员工的公开信中如此解释这一人事更迭：“中国手机市场依然是必须赢的战场，旭东已经成功让中国手机业务企稳回升，确定了明星产品战略；乔健接棒旭东管理中国手机业务，将借助她丰富的国际运营整合和营销推广经验，充分发挥全球协同效应，在中国市场聚焦资源，持续发力，打赢这场手机攻坚战。”

　　这一解释并不能完全令外界信服。陈旭东上任之初，就有业内资深人士向《财经》记者评价，联想手机是否能成功，就看杨元庆给陈旭东多少时间。联想这种量级的手机业务，操盘者必须是全能型选手，需要通盘考虑产品规划、设计、制造、营销、渠道。频繁换帅，不利于战略延续。

乔健。图CFP

　　2017年2月4日，春节后的第二个工作日，乔健宣布了两项任命：三星电子原高管姜震担任联想MBG（移动业务集团）副总裁，负责移动中国业务的产品策略及产品管理；中移动浙江分公司原总经理虞杲担任MBG副总裁，负责中国区的渠道销售管理。

　　3月3日，先后担任过中国电信终端公司市场销售部总经理和TCL中国区销售总经理的朱涵出任联想集团副总裁，负责联想手机的战略运营业务。3月6日，联想MBG迎来第四位新高管——中国电信终端公司原总经理马道杰，他的职位是联想集团副总裁、MBG中国业务常务副总裁。

　　可以看出，乔健的打法与陈旭东明显不同。陈是从建设产品入手，而乔是从建设团队入手。这或许反映了杨元庆思路的转变，他已经意识到局面非短期所能扭转，因此让人力资源负责人乔健接棒，从团队建设开始，从长计议中国市场的手机业务。

　　此前，有分析师建议联想放弃手机业务，因为该业务在联想的总营收中不足两成，连年亏损，既拖累了联想的财报，又损害了联想的声誉。据《财经》记者了解，虽然联想内部也存在类似想法，但这从未进入过杨元庆的议事日程。

　　“手机是联想非赢不可的战役。”2017年1月，杨元庆在CES的小范围交流会上说。他列举了三个原因：第一，智能手机是一个4000亿美元量级的市场，规模比PC市场大一倍。智能手机增速虽然放缓，但仍在增长，丢掉了这个市场，联想就没有未来；第二，未来会出现多种多样的智能硬件，但都是离散型的，没有哪种硬件的市场会像智能手机这么大；第三，智能手机是联想“设备+云”新战略的基础，失掉了智能手机这个核心入口，新战略就成了空中楼阁。

　　杨元庆再次捍卫了2014年初29亿美元收购摩托罗拉移动业务这一颇受争议的决策，认为这和当初收购IBM的PC业务一样，让联想手机业务完成了从本地化到全球化的跳跃。

　　他表示，手机业务不会像PC业务那样，并购消化期的增长停滞长达四五年，如无意外，2017年联想手机业务就会扭亏为盈，实现盈利性增长。但是中国市场的竞争更激烈，中国市场核心竞争力的重建还需要一段时间，联想手机业务会先在海外市场取得成功。

　　事实上，从2015/16财年开始，对联想整体收入贡献最大的市场就已从中国市场变成了美洲市场，近两年的贡献率分别为30%和28%，2016/17财年前三季度，这个比例保持不变。具体到手机业务，中国市场的占比就更小，2016年的出货量不到总出货量的10%（见图3）。

　　在一个全球化的棋盘里下棋，这是联想的优势，但具体到全球竞争最激烈的中国手机市场，又成了联想的劣势。不像小米，丢了中国市场就丢了全部，必须全力以赴。联想正因为有东方不亮西方亮的回旋余地，因此究竟该往中国市场投入多少资源，就成了一道难题。

　　联想相关人士介绍，成熟市场与新兴市场的游戏规则完全不一样，前者的关键点是品牌加创新，后者的关键点是规模加效率。两相比较，成熟市场的性价比更高。比如美国市场占联想手机销量只有10%，利润贡献却超过50%。反过来，即便把美国市场的利润全部投入中国，在这个强敌环伺、竞争惨烈的市场又能获得多大回报？

　　悖论正在于此。不投入资源就不会有起色，但有限的资源是投在有里子的地方，还是有面子的地方？手机中国联盟秘书长王艳辉反问《财经》记者：“你要是杨元庆，你会怎么做？”

　　王艳辉认为，短期内，联想的重心应该放在几个海外重点市场，国内市场则应当保持一个不放弃的蛰伏状态，等待时机东山再起。

　　联想还能让人联想吗？

　　物联网时代是一个商业范式大切换的时代，从变现技术红利的范式切换到创造技术红利的范式

　　舆论的注意力几乎全部集中在联想的手机业务上，并引发了杨元庆是不是合格CEO的讨论，这让2016年成了杨元庆失眠最多的一年，但与外界想象相反，他并未抛开一切去拯救手机业务。

　　“过去一年我花最多时间的不是怎么去帮手机，而是怎么建立一套全球化、多业务的管理操作系统。”杨元庆在今年初的CES交流会上说。

　　这就是文首提到的“3×3”业务九宫图，以及围绕这个九宫图的一系列组织架构调整和人事布局。在这个九宫图里，核心业务仍然是电脑，手机仍然属于次核心业务（战略扩展业务）。

　　新意是C类业务——Chrome电脑、安卓电脑、智慧家庭设备，联想将其定义为尚处发展初期、但会重点投资的核心业务。未来新兴业务（F类业务），类似提法过去也有，新意在于该业务被统一置于创投集团之下，获得了更大的自主权和灵活度。

　　贺志强领衔的创投集团属于“田里的业务”，负责通过投资和孵化的手段耕耘联想未来的创新业务。目前，联想已经分拆五个子公司，还有多个正在拆分中。包括茄子快传、国民认证、联想智慧医疗、企业云服务、联想懂的通信、联想智能眼镜、联想金融等。这些子公司都给予管理层和员工相当比例的股份作为激励，其余部分除联想外，由不同比例的外部投资人持有。

　　杨元庆称，交叉持股的目的是让小船既能挣脱大船的体制束缚，又能得到大船的实质帮助。“联想好比是大船，在规模化生产、推广成熟业务方面有着天然优势，而小船则在孵化创新性业务方面有着大船不可比拟的灵活度。”

　　对于联想集团母体来说，甩掉这些成本中心，自己也会更加轻松。

　　贺志强还负责投资决定联想未来的技术，他圈定了六个重点领域：一、个人计算演变为普适计算；二、AR/VR将成为下一代计算平台；三、智能互联网将彻底改造所有传统行业，AI（Artificial IntelliGEnce，人工智能）是核心驱动力；四、软件定义将重塑数据中心；五、公有云服务将成为基础设施；六、传统IT向新IT转型。

　　九宫图就是联想新战略在产品端的体现，背后则是“设备+云”的思路。这一思路最早被提及于2015/16财年年报的董事长致辞中，杨元庆在其中写道：

　　“万物互联（爱基,净值,资讯）的时代即将到来，我们身边的事物都会具有计算、存储和网络的模块。凭借智能连接，智能的万物将更加可管理、可控制。随着设备不断演进，仅仅是硬件本身已经不能满足用户的需求。用户需要能够无缝连接到云端以获取所需要的解决方案和体验的设备，无论是在家里、在工作，还是在途中。而设备也因为能够实现无缝的智能连接，将成为丰富多彩的新内容、服务和解决方案的入口。

　　联想在终端领域拥有很强的实力，加上在云服务和云基础设施上所建立的新能力，通过这些能力的充分融合，我们有独特优势打造‘设备+云服务’的模式，更好地满足用户需求，这就是联想未来要进攻和拓展的领域。”

　　这一思路的确把握住了行业大势，随之展开的一系列布局也得到了专家们的认可。问题在于，以“搭班子、定战略、带队伍”闻名的联想从来都不缺战略前瞻，也不缺战略布局，但联想三部曲除了在PC业务上高奏凯歌之外，其他领域鲜有建树。

　　1999年－2001年，第一波互联网高潮时，联想大举进军互联网，宣布自己要做“IBM%2BAOL（美国在线）+雅虎”，随之建立FM365、收购赢时通、与AOL成立合资公司，结果不到两年就折戟沉沙。

　　移动互联网时代，联想也是早起的鸟儿。2010年初，杨元庆就有过如下表态：“移动互联时代是一个用户规模数以亿计的市场，五年之内它可能是一个比PC还要大的市场。”当年4月，联想发布移动互联战略，推出号称要与iPhone竞争的智能手机“乐Phone”，是最早抢占产业新机遇的企业之一。

　　世纪之交的失败容易理解，其一，从硬件到软件和内容的跨界多元化难度极高；其二，从中国到美国，科技企业中极少有人能在那轮互联网泡沫中全身而退。

　　智能手机的失败则令人意外。联想以硬件起家，长于大规模制造、供应链管理、渠道建设和营销推广，而这些都是同为硬件的手机的成功要素。

　　PC和智能手机的产品架构甚至都类似，PC软硬件的核心由微软（Windows）和英特尔（CPU）控制，其他部件如显示器主板键盘等高度雷同，产业链高度成熟，组装出售即可。智能手机两大阵营，苹果是软硬件一体且自成体系的封闭系统，其他绝大多数企业的软硬件核心来自谷歌（Android）和高通（CPU），屏幕摄像头电池等部件高度雷同，产业链高度成熟，组装出售即可。

　　所以，为什么联想卖得好PC，却卖不好手机？

　　前文已重点从渠道角度做了解释，其他原因还有：1. 智能手机需要软件能力，这是联想的弱项，导致产品体验差。不像Windows安装即用，Android的源代码虽然一样，但各家需要在此基础上二次开发。2. 智能手机需要新的营销能力——社交媒体、粉丝效应、类时尚营销策略。联想的营销经验是大规模销售工具型产品的工业时代经验，对用户需求把握不足。3. 经销商代理销售的模式让联想不掌握终端用户，无法建立用户社区及时互动，更谈不上用户参与的prosumer模式（producer+consumer，消费生产者）。

　　以上问题联想均已认识到并在着力改进，但新能力均非短期所能建立，而物联网时代的智能硬件是更加软硬件一体化的硬件，更加依赖大数据、云计算和人工智能的硬件，联想虽然已经做了布局，但既然前两次布局了没成功，凭什么这次就能成功？

　　尤其是杨元庆颇为自信的云计算能力，接受《财经》记者采访的多位业内人士均表示怀疑。一位阿里云人士反问：联想有云吗？我看不见它在哪里。

　　与其预测联想能不能成功，不如看看亚马逊是怎么成功的。所谓“设备+云”、所谓物联网时代的智能硬件、所谓智慧家庭、所谓可管可控无缝连接的内容入口，亚马逊的智能音箱Echo就是迄今最有代表性的产品。借此产品，亚马逊今年以来股价大涨，市值一举突破4000亿美元，成为硅谷风头最健的公司。

　　Echo是亚马逊2014年11月推出的搭载了亚马逊人工智能语音助手Alexa的智能音箱，截至2016年底， 销量已接近1000万台。在2017年1月初的CES上，《财经》记者目睹了Alexa的无处不在，从华为手机、三星冰箱到大众和福特汽车。

　　Echo的操作不通过任何操作屏，完全靠听说来完成。你可以让Alexa告诉你怎么烤牛排、提醒你按时吃药、让Echo给你念Kindle里的电子书、把你正在听的音乐下载到Kindle里，在亚马逊网站上下单购物。如果Echo与你的其他家电设备联网，那你夜里起身时可以让它开灯，感到热了让它开空调……而完成这一切的不是那个小小的音箱，而是远在天边的亚马逊云计算平台，音箱的作用只是把你的指令发到云平台，再根据计算结果向你反馈。

　　这就是典型的物联网时代的硬件应用场景，亚马逊展现的正是联想等公司梦寐以求的一揽子解决方案能力——硬件（Echo）+人工智能（Alexa语音交互系统）+云计算（AWS）+内容（Kindle电子书、电商、各种家居需求）。

　　亚马逊是怎么做到的？答案是坚持开发基于原创性技术的产品。

　　北京声智科技有限公司合伙人李智勇曾撰文对比联想、小米和亚马逊的竞争力。他认为无论PC还是智能手机，中国公司都缺乏原创力，之所以成功是很好地在应用和体验层面变现了别人创造的技术红利，遇到发展瓶颈则是因为红利期结束，自己又没有原创红利的能力。反观亚马逊，Echo既没有英特尔或高通的硬件解决方案（CPU），也没有微软或谷歌的软件解决方案（操作系统），它被发明出来并大获成功，体现了亚马逊创造技术红利的能力。

　　事实上，Echo大热，体现的不仅是创造技术红利的研发能力，还有变现技术红利的商业能力。而原创性技术能力的不足，正是包括联想在内的众多中国企业的短板。在存在技术红利的时期，原创能力不足可以用商业能力弥补，技术红利耗尽时，商业能力再强也无济于事，只能靠运营管理能力获取“毛巾里拧水”式的微薄利润。

　　必须拥有原创技术，已是包括杨元庆在内的中国主流企业家的共识。3月3日，全国人大代表、腾讯创始人马化腾在全国“两会”记者见面会上表示：“我们现在越来越感觉到，归根结底还是要通过技术，企业才有可能保持战略制高点。可能过去有很多红利（人口红利、流量红利、内容红利），但是最终还是要看到技术是一个不可逾越的东西。”

　　联想也在加大研发投入。作为一家净利润率长期徘徊在1%-2%之间的公司（华为2015年净利率为9.34%），联想可谓勒紧腰带搞研发，研发投入占营收的比例，已从2008/09财年的1.48%，提高到2015/16财年的3.32%（见图8）。

　　毋须讳言，联想是一家销售基因的公司。多年来联想因此饱受批评，自己也早在2002年就公告天下要成为“技术驱动型公司”，但销售基因是如此强大，以至于15年之后，联想仍然是一家销售驱动型公司。没有核心技术，利润率就上不去，就没有实力没有胆量像华为那样投入核心技术开发（例如芯片），就只能挣“毛巾里拧水”的辛苦钱，20多年下来，成了一个恶性循环。

　　2016年5月那次交流会上，一位专家直言不讳地说：“现在联想的最大问题是不能让人产生联想了。”

　　李智勇则写道：物联网时代是一个商业范式大切换的时代，从变现技术红利的范式切换到创造技术红利的范式。

　　正如张瑞敏所言，“没有成功的企业，只有时代的企业”，不同的时代成就不同的公司，IBM做不好PC，PC巨头没有一家能做好手机，BAT也做不出Echo。

　　联想能完成这个跨时代的挑战，让人们重新对联想产生联想吗？答案只能由杨元庆给出，不仅用言语，更要用行动。