“工业4.0”为啥命不久矣？

源自德国、旨在利用数字化改革生产工序的项目“工业4.0”全面拓展了让各种物品具备通信功能的IoT(物联网)的思路，成为了普及工业数字化概念的宣传口号。

但美国最大的IT(信息技术)研究公司高德纳的高级副总裁(SVP)兼研究部门最高负责人彼得·桑德加德(Peter Sondergaard)却说：“工业4.0的热潮再过几年就会结束。”围绕这句话的真正含义，记者采访了桑德加德。

——在日本，人们对源自德国的“工业4.0”的关注度越来越高。

桑德加德：德国政府提倡的“工业4.0”成为推动德国制造业变革的原动力，也影响到了其他国家。众所周知，中国出现了“中国制造2025”的动态，在美国，GE(通用电气)正在开展基于互联网的制造。

这些举动都是为了促使信息技术融入到企业生产活动、作为业务模式末梢的现场等各个角落。其特点是只涉及“工业”，没有涵盖本公司从过去就一直在倡导的“社会数字化”。

“工业4.0”不是全部

——社会数字化指的是什么?

桑德加德：比如说，日本政府在工作中推广利用数字技术，这就没有被包含在工业4.0中。而且工业4.0只是一个思路的框架，没有表明对于每一家企业的意义、适合其各自发展阶段的形态等。

所以，我认为“工业4.0”是再过两三年就会消亡的概念。因为这个概念没有完全描绘出即将发展的社会数字化给业务整体带来的影响。

——再有两三年就会消失?

桑德加德：就是这样。举例来说，瑞典的大型汽车企业沃尔沃开发出了可以通过下载App，解锁特定汽车、打开车灯和空调的机制。利用该App，把安全代码发给快递公司，收货人无需在场，也能把快件送到车里。

快递员可以在30秒内打开车门，放好快件并重新上锁。完成送货后，会给收货人的电话发送信息，通知其车门曾被开闭。从业务的角度来看，沃尔沃的做法可以说是在进军运输业。

实际上，沃尔沃还有更大的打算。除了“送货上车”之外，这款App还可能用于运送汽油，或是更小的交易。沃尔沃不需要装备管理汽车买卖和维护的IT(信息技术)系统，只需要能进行小额交易的机制。

对于小额交易，只要与Google Wallet、Apple Pay合作，或是自己开发支付系统就能实现。这在某种意义上会与银行形成竞争，银行业也是工业4.0没有涉及的领域。但就像这个例子，工业界的数字化会给银行业带来很大变化。

数字风险企业为了抢夺特定功能领域的收益源，都在虎视眈眈伺机而动。

覆盖公共部门的数字化

在工业4.0的覆盖范围之外，还有一个更重要的行业，那就是公共部门。而且，从相互利用信息技术的角度来说，也应该覆盖公共部门。日本就可以把这种变化定义为“社会数字化”。而工业4.0只是其中极小的一部分。

现在，IT大多只是用来削减成本。在工业4.0的框架中，关注的焦点也首先集中在为工厂安装传感器等形式的削减成本和风险对策上面。但是，再过四五年，IT应该会或多或少地关系到提高收益方面。

——也就是说，非制造业也将受到巨大的影响，但目前，对于金融等受监管的行业的业务模式的影响是不是比较有限?

桑德加德：那就让我们来看看现在的银行业所处的情况吧。日本的金融主管机构对定义为银行并且登记在案的企业进行监督，应该已经建立起了保护客户、促进竞争的环境。实施监管是有理由的，但相关部门应该先抛开一切，思考“银行是什么”。

银行的职责之一，是个人对个人的支付，一方付款给另一方。尽管新的通信风险企业在通过新的方法从事这项业务，但不能简单地就说“银行也可以开展一样的业务”。另一方面，主管部门对不符合银行的定义、不属于这一范围的企业不实施监管。这会造成不公平竞争，银行经营者中甚至有人说，“监管将会杀死银行业”。

竞争对手来自其他行业

如果只监督被定义为银行的企业，那么最赚钱的部分就会落入他人之手，没有一家银行能够存活。有一家银行说过，“今后我们要成立不属于银行业的公司，不必忍受作为银行要通过的各种审批。要办一家可以在监管的框架外开展活动的软件公司”。

——但这样一来，也有可能只是受监管的企业增加。

桑德加德：不，我认为主管机构的职能可能会渐渐缩小。就算主管机构确认某项业务属于流通业，要求流通业必须有固定资产和店面，但业务在世界的任何地方都可以开展。世界会变得越来越复杂。

——金融行业的管理层有没有提出意见?

桑德加德：从最近听到的情况来说，有几家跨国开展业务的银行要求建立公平的监管环境。这可以说是一个新的动向。

工业4.0，或者说数字业务直面的另一大考验，是绝大多数的企业高层很难掀起变革。这是为什么呢?理由非常简单。

假设有一位掌握了最新知识的研究者要从零开始建立业务。虽然使用最新技术的商品和产品已经投产，但因为提高盈利能力需要时间，所以低利润会持续一段时间。在使用数字的业务领域，金融行业、保险商品也出现了同样的现象。

新老业务的利润何时发生逆转?

而另一方面，现有的老业务是当前盈利的基础。新业务与老业务，在时间轴上，二者利润的高低何时会发生逆转?是5年后还是10年后?说实话谁都不知道。我们中的大多数，估计还处于利润发生逆转之前的阶段。虽然明白新业务的重要性，但大家获得的报酬，还是依靠老业务。目前，利润较低的还是数字业务。

通过老业务成长起来的经营者之所以很难掀起重大变革，理由是报酬制度存在问题、现有产品创造出了当前的利润。老业务占据经营者使用的时间、收入以及预算的95%。在此期间，小规模的数字风险企业将会出现，通过掀起变革实现发展。要想让大多数企业意识到威胁，新业务还需要相当程度的快速增长。

——也就是说，总有一天，企业将面临不一鼓作气达到高水平就会落败的局面。

桑德加德：等到发现“这是利润转折点”的时候就已经晚了。因此，就必须强行使利润达到转折点。

这里讲一个“卖冰人”的老故事。那是大约130年前的事，当时世界各地都有卖冰人。冰块从美国出口到加勒比海各国，业务规模相当大。卖冰人向冷藏食品的大仓库等出售大块的冰块。

冰箱问世后，卖冰人发现客户接二连三地用上了冰箱。但是，直到日本富裕层的家中开始出现冰箱的时候，都没有一个卖冰人说“必须放弃卖冰业务”。

——一个都没有?

桑德加德：一个都没有。结果怎样呢?现在，只靠销售冰块为业的公司基本消失了。而现在，传统的汽车企业、银行、保险公司就是当年的“卖冰人”。如果安于现状，放手不管，比他们更会利用数字技术、更聪明的风险企业就会加入进来。

柯达和富士胶片就是一个好例子。富士胶片察觉到数字化的潮流，发展了其他业务，而柯达反应迟钝。根据这个现象，人们还创造出了“柯达化(get KODAKed)”这个词。

我们在介绍工业4.0，或是数字业务的影响力时，都在强调领导能力的问题。过去，经营者赢得成功的方法只有一个，那就是管理稳定的业务，这是“模式1”。而我们现在讨论的掀起创新的工作是“模式2”，需要与“模式1”完全不同的技巧。

怎样完成“双模业务”?

本公司将之称为“双模业务”，也就是领导者必须同时开展两项业务。必须在不严重破坏现有业务的情况下，缓慢而且慎重地使变革进入轨道。

这要求具备顺利推动现有业务的技巧以及加速创新的技巧。新业务在规模达到一定程度之前不能成为收益源，当前只能依靠老业务盈利。

只有顺利渡过了过渡期的领导人，才能在日本取得成功。这需要称职的团队、具备相应能力的人才，还必须制定能加速变革的报酬制度。

——也就是说，与其说是“工业4.0”，其实更像是数字革命4.0?

如果没有强大的领导能力，变革是不会自己产生的。领导人如果目光短浅，就不会掀起变革。即使自己的业绩恶化，也注意不到正在壮大的其他公司——到那时，像运输行业的沃尔沃那样，颠覆业务模式的业务可能已经发展壮大，抢走了份额。

我希望日本人更认真地关注数字技术作为改革整个社会的工具，能够发挥怎样的作用。数字技术的普及必将在公共部门也掀起变革。

而且，从日本的GDP(国内生产总值)来看，公共部门所占的比例非常大。现在最需要的，是不局限于公共和民间，全面思考如何利用数字化潮流带来的影响的政策。

这正是开头说的再过两三年“工业4.0”将会消亡的理由。因为到那时，大家应该已经发现，工业4.0在世界发生的变化大潮中，只是极小的一部分。工业4.0是德国提出的概念，到那个时候，说不定又会有更加与众不同的词汇成为宣传口号。